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簡答題：

1、如何理解組織的含義？P1

答：組織的定義包含著多層內涵：1）組織是有一定結構的。至少有兩個人才談得上組織；（2）組織有一定的構造方式。組織內的個體是有意識地聯系在一起的； 3）組織是有目的的。這說明組織的存在是有具體意義的。4）組織是以有規則的活動為存在方式的。沒有活動，目的就無從達到，組織也就名存實亡。

2、如何理解管理的含義？P1

答：管理同樣具有多層含義：1）管理必然是群體活動。至少有兩個人才談得上管理，才談得上管理者和被管理者。方面是相互對立而統一地存在的。2）管理是有目標的，是為實現目標而實施的。沒有目標的管理是盲目的、沒有意義的，也不會有效果。3）管理是要使別人和管理者“一起”從事活動。這是現代管理思想的體現，強調雙方的感情溝通。

3、為什么現代管理離不開心理學？P5

答：在組織中，人是核心因素，因為人是組織活動的執行者、組織目的的實現者。人的問題解決不好，組織就隱于混亂，組織目的就無法實現。因此，人的管理是組織管理的關鍵。而要想解決好人的問題，就必須運用心理學。人是多種多樣的，有七情六欲，有不同的能力，有獨特的性格，只有通過心理學，才能有效地把握人的心理，實現合理、優化的管理，實現組織目標。

4、Y理論的民主管理方式有哪些特點？P55

答：（1）管理重點的轉變；（2）管理人員職能的變化；（3）獎勵方式的改變；（4）管理制度的改變。

5、Y理論在管理重點方面與人權關系理論和X理論有何不同？P55

答：“經濟人”的假設只重視物質刺激因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。“社會人”的假設看到了“經濟人”假設的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關系，把物質因素放在次要地位。“自我實現的人”的假設又把注意的焦點從人的身上轉移到工作環境上，但與“經濟人”假設有重大區別：重點不是放在計劃、組織、指導、監督和控制上，而是要創造一種適宜的工作環境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發揮自己的才能，從而達到自我實現。

6、簡述內控與外控型的人在工作中有何不同？

答：外控型的人更容易對自己的工作不滿，出勤率差，對工作的投入相對較低。內控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故易產生較高投入；一方面，內控者傾向于采取積極行動改變不滿的現狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內控者表現較出色，容易得到精神上的滿足。

7、舉例說明歸因時常依據的三個因素是什么？P86

答：（1）獨特性。也叫特殊性，是指行為是否屬反常。舉例

（2）共同性。也稱普遍性，是指在相同情況下是否大多數人都會作出同樣的行為。

（3）一貫性或一貫性是指一個人的某種行為是否頻繁出現。

8、ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何不同？P120

答：（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。

（2）ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時，轉入低層需要，而不是停頓于原來的層次。

（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個體、環境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。

9、成就需要強的人的特點是什么？

答：（1）選擇適度的風險。他們既不甘去做那些過于輕松、簡單而無大價值的事，也不愿冒太大風險去做不太可能做到的事，因為那樣就不可能體驗到成就感。

（2）有較強的責任感。高成就需要的人在大企業中領導自成系統的部門或是擔當各種（業務性職位）。

（3）對這樣的人安排績效比較明顯、具有公開的影響力的工作尤為適合。

（4）成就需要高的人并不意味著能做一個出色的經理。（√）

10、簡述目標管理的幾個要素是什么？P131

答：（1）目標具體化；（2）決策參與；（3）限期完成；（4）績效反饋。

11、管理者把權力與員工分享的理由何在？（參與管理有何特點？）P135

答：其一，當工作變得十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。其二，現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后產生的決定，各方都能致力推行。其三，參與決策可以使參與者對作出的決定有認同感，有利于決策的執行。其四，參與決策可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義。

12、簡述團體對于個體有何重要的意義？P156

答：（1）安全保障。（2）地位意識與自尊。（3）親和需要。（4）能力。（5）實現目標。

13、簡述規范的作用和意義。P160

答：（1）作為團體的支柱。它是使團體有一致的行為的基礎。

（2）作為評價標準。團體規范是行為的參照標準，也是衡量成員行為的準繩。

（3）提供行為動力。團體規范對成員行為的發動或制止有著決定性作用。

14、團體凝聚力的決策因素有哪些？P160-161

答：（1）相處的時間-這是社交的時間效應。人們相處的時間長短，是他們能否成為朋友的一個條件。

（2）加入團體的難度-加入團體的難度越大、可能性越小，其中成員的凝聚力越大。

（3）團體規模-團體規模越大，凝聚力往往可能會越小，因為所有成員之間交往的機會相對總人數較小，相互吸引的范圍相對較小。

（4）外在威脅-當團體面臨外來威脅時，凝聚力會增大。團體是個體的庇護所。

（5）過去歷史-過去的成功能喚起成員的榮譽感，強化對團體的向心力，提高凝聚力。

（6）民主的領導方式、公平的獎懲制度，都有助于提高凝聚力。

15、妨礙溝通的形式有哪些？P165-166

答：（1）過濾。是指信息傳遞者為投接受者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。

（2）選擇性知覺。知覺的選擇性無疑會影響信息接受者對信息的檢取和處理，在信息上負載個人期望。

（3）情緒。人在極度情緒下，無論正性的還是負性的，理智會受到某種妨礙，使人的判斷出現偏差。

（4）語言。不同的人有著不同的言語習慣，這可能會成為溝通的障礙。還有，不同身分地位的人使用的語言也不盡相同。

16、如何克服溝通障礙？

答：（1）利用反饋。（2）精簡語言。（3）主動傾聽。（4）情緒控制。

17、團體決策的優點有哪些？

答：（1）信息全面、完整。（2）多重選擇。（3）提高對最終決策的認同感。（4）增加決策的合法性。

18、團體決策的缺點有哪些？

答：（1）耗費時間。（2）團體壓力。（3）少數人把持。（4）責任模糊。

19、團體決策與個人決策的效能是什么？

答：如果以準確性為指標，那么團體決策有一定優勢，平均而言高于一般的個體決策。團體決策并不是好于所有的個體決策，而是比團體中各成員決策的平均水平好，但卻常常低于最佳的個體決策。如果以速度為指標，那么團體決策總要慢一些，時間代價高，如果以創造性為指標，那么要屬團體決策好。

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0、組織結構的三要素是什么？P205

答：（1）復雜性。這是指任務分工的層次、細致程度；

（2）規范性。這是指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度；

（3）集權度。這是指決策權的集中程度。

21、結構因素與績效和工作滿足有何關系？P217

答：從組織規模來看，規模越大，工作滿足感會降低。個人在組織中的地位、影響力越來越小、越來越微不足道。組織的層級與員工的滿足感有關，這在層級越多的情況中越為明顯。層級越高的員工，工作滿足感越大。

論述題：

1、試述組織管理心理學的對象、任務及目的。P6

答：任何一個組織或企業都是由人和物這兩大因素構成的。這兩大因素在組織中又形成了三大關系系統：物-物關系，人-物關系，人-人關系。而人-人系統則主要是組織管理心理學的對象。組織管理心理學的任務是吸收、運用各相關學科的理論、方法，探討組織中個體、群體、組織、領導的心理活動規律，說明如何通過調整人際關系、激勵動機、提高領導水平和領導藝術、增強組織凝聚力等手段，來協調人-人系統。組織管理心理學的理論目的是發展、完善學科體系，深化對組織心理人認識。而它的直接的實踐目的，也是它的根本目的，是要提高組織效能，提高生產率，提高員工的工作滿足感。

2、試述馬克思慮主義的人性觀。P35

答：（1）其本質屬性首先是“社會性”。馬克思指出：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。”人的社會性包括在勞動和其他社會實踐活動的長期發展史中所形成的全部特性。

（2）人的本性還表現為具體歷史性。人性并不是天生的，而是在后天長期的社會實踐中逐漸形成和發展的。隨著社會歷史的發展，人的社會性也在發生變化。

（3）保持有作為生物有機體的自然屬性。人類社會是在同自然界作斗爭、改造自然界中形成的。人的各種行為活動都是在自然需求得到滿足的基礎上進行的。因此，人的自然屬性是人性中不可忽視的一面。

由上述可知，人是自然和社會發展的共同產物，是社會屬性和自然屬性的有機統一體。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具體的，社會的，歷史的。

3、試述梅約在霍桑試驗中得出人是“社會人”的結論。P47

答：（1）在提高生產率的刺激因素中，金錢或經濟激勵只是第二位的，社會心理因素才是頭等重要的。在生產或工作中處理好人際關系，比物質獎勵和管理制度有更大的現實意義。

（2）生產效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產量的基礎。

（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規范，并對其成員的行為有較大的影響。

（4）領導者必須注重群體中的人際關系型。這種新型領導要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽職工的意見和建議，與職工培養感情使工人愿意為達到組織目標而貢獻自己的力量。

4、試述決定工作滿足的因素有哪些。P110

答：（1）工作的挑戰性。員工往往喜歡使他們有機會發揮自身才華的工作，喜歡能提供各種任務、自由、對自己的出色成績有反饋的工作。當挑戰性適中時，員工會體會到快樂和滿足。

（2）公平的待遇。組織的報償、晉升制度、是對員工工作的最直接、最明確的物質肯定方式，這些制度、是否公平，極大地影響著員工的滿意態度。對工作是否滿意，關鍵不在于金錢的多少，而在于是否公平。如果有關政策公平，員工對工作的滿足感就較高。

（3）良好的工作環境。良好的工作環境能提高員工的工作滿足感。

（4）合作的同伴。同事之間能融洽相處、友好共事，自然能增加工作滿足感。

（5）性格與工作的適當搭配也會增加工作滿足感。員工的能力、特長、風格正好符合工作的要求，員工最有機會最大限度的勝任工作，并從中體驗快樂，也就能獲得滿足感。

5、試述赫茲伯格的“激勵-保健理論”。P117-119

答：赫茲伯格研究人們感到很滿意和很不滿意時都處于什么情境，就此歸納出影響工作態度的因素。傳統的觀念認為滿意的反面是不滿。但赫茲伯格指出，滿意與不滿并不是或此或彼、二擇一的關系。那些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意。而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿。換句話說，滿意的反面是沒有滿意，不滿的反面是沒有不滿。赫茲伯格分析發現：成就感、別人的認同、工作、職責、進步、個人成長等因素同工作滿足有關，被稱作為激勵因子。赫茲伯格區別出了兩種因素，告訴人們，讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工。

6、試述ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何異同？P120

答：所謂ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：1）生存需要，指維持生存的物質條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；2）關系需要，指人維持重要人際關系的欲望，相當于馬斯洛的愛和尊嚴的需要；3）成長需要，指追求自我發展的欲望，相當于馬斯洛的自尊與自我實現需要。

不同處有：

（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。

（2）ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時，轉入低層需要，而不是停頓于原來的層次。

（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個體、環境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。

7、試述激勵的公平理論。P126

答：公平的評判有許多因素和角度。一類是縱向比較，包括：（1）組織內自我比較。在同一組織中把自己現在和過去的工作和待遇進行比較。如果現在你付出了更大的努力，取得了更大的績效，但并沒有得到更大回報，你會覺得不公平。（2）組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。如果你在這個組織中付出了比在從前組織中更大的努力，但并沒有更大的回報，你會覺得不公平。另一類是橫向比較，包括：（1）組織內他比。與本組織內其他人的工作和報償相比。如果你與同事花的努力一樣多，績效同樣好，但你得到的報償比別人少，或者晉升得慢、機會少，你就會覺得不公平。（2）組織外他比。與其他組織中的人比較。如果另一個人在另一個組織中和你同樣能干，成績相當，但你在這個組織中得到的卻較少，你也會覺得不公平。所有這些不公平都會挫傷一個人的工作積極性。

8、試述俄亥俄模式。P182

答：俄亥俄大學的學者們通過針對列出的上千種行為進行濃縮聚焦，找出了兩大類，以此概括所有領導行為。這兩類行為是（工作管理和關心人）。工作管理是領導者為了達到目標而在規定或確立自己與部署的角色時所從事的行為活動，高度工作取向的人總是把眼光放在員工的工作上，要求維持一定水平的工作績效，強調工作目標的如期實現。關心人是指領導者注重人際關系，樂于同下屬建立互相信任、互相新生的關系，重視員工的建議、感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足感。高度體恤的領導往往主動幫助員工解決個人問題，平易近人，且對員工一視同仁。有許多研究發現，高工作取向且高度關心人的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿足感。

9、試述情境領導理論。P187—188

答：情境領導理論是由赫爾塞和布蘭查德提出的。情境理論和其他權變理論的不同點在于，它把焦點放在被領導者身上。具體地說，該理論認為，領導風格的選擇應視被領導者的成熟度而定。所謂成熟度，是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿。成熟包括兩方面的內容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理論指出，對于不同成熟構型的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。隨著被領導者成熟度的提高，領導者的工作行為與支持行為都相應減少，既不用過多指導，也不必太注重關系，因為這時員工可憑高能力自覺地工作。

10、試述路徑-目標理論。P189

答：路徑-目標理論是由羅伯特。豪斯提出的。這可能是目前最受推崇的理論，其特點是采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同動機的期望理論相結合。這一理論指出：領導者的行為要相被人接受，就必須能夠為員工提供現時的和未來的滿足感。豪斯確定出四種領導行為：（1）指導式領導：讓員工明了別人對他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性領導：親切友善，關心下屬的要求。（3）參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領導：設立挑戰性目標，鼓勵下屬各盡所能。

11、試述幾種可茲借鑒的對付抗拒的策略。

答：（1）教育與溝通。員工的抗拒可能來自溝通不足，也許他們充分了解改革的意義后，會放棄抗拒。

（2）參與。在實施改革前，可以讓那些有可能成為反對者的人參與決策的制定。

（3）潤滑與支持。可以通過各種支持性活動減少員工的抗拒。

（4）協商。提供特殊報酬來換取他們的支持，比如住房、晉級等。

（5）操縱與吸收。操縱是指通過扭曲事實，使改革更具魅力，掩蓋改革的不利影響，使人們接受改革。

（6）高壓。這是直接同抗拒者對抗，針鋒相對，施加壓力。