第一講 管理導論

一、管理的含義和重要性：

1、組織的概念：企業為什么存在？
A 企業組織的分類與定義　　B企業組織的風格
C現代企業的兩個發展趨勢　　D企業的長期目標與短期目標的平衡
2、管理的定義和四層意義？
3、是否任何組織都需要管理？盈利性和非盈利性組織。

二、管理的本質是什么？誰是管理者？

三、管理的二重性？科學與藝術的結合。

四、管理與行政的關系？

五、管理的基本職能？與組織層次的關系？

六、管理者需要的技能：技術技能、人際技能、概念技能

七、技能與管理層次的關系討論

八、管理的結構：資本-管理-勞動 現代企業制度-公司化

九、企業的相關利益群體

十、企業目標的大討論：經濟觀-行為科學觀

利潤最大化---股東權益最大化---社會利益最大化

補充：
管理學的主要思想及其演變
一、早期的管理思想：圣經、孟子、孔子、馬基雅維利（佛羅倫薩史）
二、古典管理理論：1、泰羅與科學管理理論2、法約爾的一般管理理論3、韋伯的行政管理理論
三、人際關系學說：梅約的霍桑實驗
四組織行為理論
五、現代管理叢林：1、社會合作系統學派2、或案例學派3、社會技術系統學派4、人際關系行為學派5、群體行為學派6、決策理論學派7、溝通信息中心學派8、管理科學學派
六、管理學派的統一和發展趨勢展望1、系統管理理論2、權變管理理論

第二講 公司管理結構

一、董事會的職責：1、董事的法律職責：2、董事的內部職責：

二、董事總經理（CEO）的職責：雙層職責

三、董事長的職責：無執行能力 小企業CEO與董事長合二為一的問題討論？

四、執行董事與非執行董事的區別：直線與參謀的關系；第三方指定非執行董事

五、董事會與企業民主：
1、單一委員會的建立：工人董事與其他董事2、雙層董事會：德國-監事會與董事會 反對雙層董事會的意見

六、企業組織的關鍵職能：
1、企業轉化的定義：生產函數2、企業轉化中的關鍵職能：采購、生產、營銷、人事、財務等

第三講 管理的計劃職能

一、 目標和的建立:
1、企業目標或遠景的定義：長期目標與短期目標的均衡-檢查點1.3.1
2、影響企業目標決策的三個因素：A最高層管理哲學B呈現在最高管理層面前的機會C已經有的或能夠獲得的資源
3、利潤的含義：贏利性組織的目標A討論如何利用量本利的方法得到達到目標利潤的產量和收入？B討論成本和費用的區別？企業的成本結構？C利潤給企業帶來的好處？DP27
4、非產業組織的目標：銀行（分類與職能）、住房合作社、醫院、地方政府、公共行業（提供公共物品-非競爭性[成本不增加]非排他性、免費搭車）
5、企業部門的目標：影響因素：A最高層管理哲學B呈現在最高管理層面前的機會C已經有的或能夠獲得的資源D其他部門的目標E部門經理的思維模式F高層目標的影響
6、的制定：由誰制定？A決定權：董事會-企業總體政策B參謀權：政策委員會C政策委員會的分類D政策制定后的后續工作
7、目標與政策的靈活性A長期目標更強調穩定性B政策更具靈活性
8、目標與政策的溝通渠道：公司章程、員工手冊、管理文件（ISO9000 ISO140000 ）
9、政策必須被內、外部環境所認同。
10、影響企業目標決策的環境分析：A企業環境的多維結構XP38 B不同管理層對環境評價的側重：XP38 C評價企業一般環境的重要方法：PEST E評價企業直接環境的重要方法：五力模型
F企業環境定位方法：SWOT分析
11、政治環境：法律規章、政府管制、國家政策、政府支持
A經濟制度與經濟體制的區別？XP21B經濟體制的核心問題？C計劃經濟體制與市場經濟體制的區別？
12、經濟環境：總體經濟循環流動模型XP33 A政府的作用：采購、稅收、貨幣 B國際市場的作用：進出口、金融借貸 C顧客的作用：消費者均衡 D生產者作用：生產者均衡 F商品市場、要素市場、金融市場三大市場的均衡 G基本的均衡分析：以商品市場為例分析影響需求和供給變化的因素和圖形分析
13、社會文化因素：社會、倫理與責任 肯德基的老北京雞肉卷
14、根據環境的變化設計企業組織形式：A以組織形式劃分：個人業主企業、合伙制企業、有限責任公司、股份制企業B所有制不同：國有企業、私有企業、合資企業、獨資企業C設立程序：XP28 D非營利性組織：公共物品的二重性
非競爭性和非排他性 xp30
15、短期和長期預測：A短期預測的定義：DP37 B短期預測所需要的信息：內部和外部 C短期預測信息的來源： D長期預測的定義：DP40 E石油價格預測舉例 F預測對目標的作用 G企業的商業周期的概念 H技術預測和其時滯效應 I公共部門的預測需要更加準確 J分析預測錯誤的原因和解決途徑-修正模型
16、計劃職能：A計劃的作用：DP47 B請論說短期計劃有用而長期計劃無用的觀點？ C短期計劃：DP48 D長期計劃：DP49 E預測與計劃的辨證關系：DP50XP57 F計劃信息冗余的影響和解決方法：DP51 G計劃的三個層次：戰略計劃、戰術計劃、操作計劃以及三者之間的關系？
H制定計劃的原則：DP54 I長期計劃的特殊考慮 J計劃的職責分配：DP55 K利用圖形法進行計劃：DP57
17、企業規劃：A為什么要進行企業規劃？B企業規劃的定義和特點？DP59-整體方法論XP58 C企業規劃的制定流程？DP60 D自上而下的企業規劃 E自下而上的企業規劃 FSWOT分析 G企業差距的概念 H生產函數與企業家行為 I企業規劃的優越性

補充知識：
一、決策：
1、決策的定義：組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。
2、決策的分類：（1）群體決策和個人決策 A定義 B常用的群體決策：互動小組、德爾菲法、
電子會議等 C組織群體決策的優點：。提供完整信息、提高決策科學性。產生更多方案。容易得到普遍認同。提高決策合法性 D群體決策的缺陷：。消耗時間，速度效率低下。少數人統治
。屈從壓力。責任不清（2）初始決策和追蹤決策 A定義 B追蹤決策的特點：回溯分析、非零起點、雙重優化（3）戰略決策和戰術決策（4）程序化決策和非程序化決策
3、決策的特點：（1）目標性（2）可行性（3）選擇性（4）滿意性（5）過程性（6）動態性
4、決策的過程：（1）研究現狀，判斷改變的必要性（2）明確組織決策的目標（3）擬訂方案（4）方案的比較和選擇（5）執行方案（6）檢查處理
5、影響決策的因素：（1）環境（2）過去的決策（3）決策者對風險的態度（4）組織文化（5）時間
6、決策的方法：（1）BCG模型（2）量本利分析（3）風險矩陣和決策樹（4）悲觀原則（5）樂觀原則（6）折中原則（7）最小后悔值原則（8）等概率原則
7、滾動計劃法：近具體、遠概略
8、目標管理（MBO）（1）提出者：美國、德魯克（2）基本假設：組織中的全體成員，包括管理人員和作業人員都必須親自參加制定目標和實施計劃。（3）實施階段：。目標的設置。目標的實施。成果的評價（4）目標管理的優點。改善管理工作。組織明晰化。鼓勵員工勇于承諾自我實現。形成有效控制。良好的整體性（5）目標管理的缺陷：。目標難以制定。強調短期目標。浪費時間精力

第四講 組織職能

一、組織的定義：結構和行為 1責任、權利和義務XP42 2建立組織的有效準則 3組織的基本形式：A直線型組織：基本特點和優缺點B職能型組織：基本特點和優缺點C直線職能型組織：基本特點和優缺點D委員會型組織：基本特點和優缺點E矩陣型組織：基本特點和優缺點F事業部型組織：基本特點和優缺點G虛擬組織：NIKE的案例
二、非正式組織：1、存在的原因2、對非正式組織的態度3、正式溝通渠道與非正式溝通渠道XP48
三、組織風格的分類
四、集權制XP46 1、什么是集權制？DP89 2、適用的行業：易初蓮花與家樂福的比較 3、集權制的優缺點
五、分權制：1、分權制的定義2、分權制的優缺點
六、分散制1、分散制的定義2、適用的條件3、優缺點
七、分權的方法：組織結構調整和授權 1、指揮鏈：XP48 2、授權的定義 3、授權的優點 4、授權的原則（過程）
八、管理跨度和管理層次1、管理跨度的定義2、影響管理跨度的因素
（1）主管人員與其下屬雙方素質與能力（2）工作內容和性質 A主管所處的管理層次B下屬工作的相似性C計劃的完善程度D非管理性事務的多少（3）工作條件A助手的配備情況B信息手段的完備情況C工作地點的接近性（4）工作環境 3、管理跨度與管理層次的關系
九、組織關系的分類：直線、間接、代表、橫向
十、組織的發展新趨勢：錐形組織—扁平組織
補充：
一、組織的四要素：1、目標和宗旨2、人員和職務3、職責和職權4、協調
二、組織設計的依據：1、組織結構與戰略2、組織結構與環境3、組織結構與技術4、組織規模與組織所處的發展階段 卡曼的組織發展階段：（1）創業階段（2）職能發展階段（3）分權階段（4）參謀激增階段（5）再集權階段
三、組織設計的基本原則1、因事設職與因人設職相結合2、權責對等3、目標統一
四、職務設計的四個發展階段 1、按照專業化分工原則設計職務2、職務擴大化和職務輪換3、職務豐富化4、團隊
五、部門化的方式：1、按人數劃分2、按時間劃分3、按職能劃分4、按地區劃分5、按產品劃分6、按顧客劃分
六、人員的配備 1、工作內容和程序 A確定人員需要量B選配人員C考核及評價D制定和實施人員培養計劃 2、人員配備的原則 因事擇人、因材使用、動態平衡 3、管理人員的來源：。內部提升。外部選聘 4、管理人員選聘的程序 A公開招聘 B粗選 C對初選合格者進行知識與能力考核 D民意測驗 E選定管理人員 5、管理人員的考評（1）貢獻考評（2）能力考評6、管理人員培訓的目標（1）傳遞信息（2）改變態度（3）更新知識（4）發展能力 7、管理人員的培訓方法：（1）理論培訓（2）工作輪換（3）設立副職和助理職務（4）臨時職務代理（5）研討會
七、組織變革
1、組織變革的動力：（1）全球經濟一體化（2）知識經濟社會的到來（3）消費市場對企業的挑戰更直觀（4）企業競爭優勢的新來源
2、組織變革的過程：解凍-變革-凍結
3、組織變革的阻力：（1）個體阻力A習慣 B安全 C經濟因素 D對未知的恐懼E選擇性信息加工（2）組織阻力A組織結構慣性B組織群體慣性C組織已經有的專業知識D組織已經有的權利關系E組織已經有的資源分配

第五講 領導職能

一、領導的定義：1、傳統的觀念：強調管理者的權利因素2、現代的理論：激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現組織目標的行動過程。3、領導的四層含義：（1）領導一定要與群體或組織的其他人發生聯系。（2）權力在領導和其他成員中的分配不平等。（3）領導者能對組織成員產生各種影響。（4）領導的目的是影響被領導者為實現組織目標而努力。
4、領導的作用：（1）指揮作用（2）激勵作用（3）協調作用（4）溝通作用
5、領導的權力構成：（1）法定權（2）強制權（懲罰權）（3）獎勵權（4）專長權（5）個人影響權
6、領導者的素質：（1）古代的遺傳理論（2）現代的領導特性理論
7、人性假設與領導風格：（1）經濟人假設和X理論-亞當斯密和麥克雷格（2）社會人假設-“梅約”（3）自我實現人假設和Y理論（4）復雜人假設或超Y理論
8、領導行為理論：（1）勒溫的三模式：A專制式領導B民主式領導C放任式領導 討論效率和效果的問題（2）利克特的四模式： A專制-權威式B開明-權威式C協商式D群體參與式 領導效果的比較（3）布萊克和穆頓的管理方格理論 A貧乏型B鄉村俱樂部型C任務型D團隊型E中間型
9、領導的權變理論：（1）領導行為連續統一體理論：坦南鮑姆和施米特（2）費德勒模型：。LPC問卷。三種情景分類：領導與下屬的關系、任務結構、職位權利。結論：在領導者最有利和最不利的情況下采用任務導向型領導；在中等情況下用關系導向型領導方式。（3）領導的生命周期理論：領導行為決定于工作行為、關系行為和下屬成熟度（工作成熟度和心理成熟度）A高工作低關系-命令式-不成熟B高工作高關系-說服式-稍微成熟C低工作高關系-參與式-較成熟D低工作低關系-授權式-成熟
10、激勵理論：（1）什么是激勵？是影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。（2）激勵的過程：

（3）激勵理論的分類：。內容型激勵理論。過程型激勵理論
（4）內容型激勵理論：A需要層次理論：馬斯洛。生理需要。安全需要。社交需要。尊重需要。自我實現需要 基本觀點：。人的需要是分層次的，按由低到高層次發展。人在不同時期、發展階段其需求結構不同。五種需求的順序并非固定，存在倒置現象。各種需要相對滿足的程度不同 B阿爾德弗的“生存、關系、發展”理論 C赫茨伯格的雙因素理論
（5）過程型激勵理論：A期望理論：弗魯姆 激勵力=效價×期望概率 B公平理論：
（O/I）A （O/I）B
C強化理論：正強化、負強化、冷處理
（6）激勵的方法：。目標激勵。支持性激勵。榜樣激勵。評比、競賽、競爭激勵。強化激勵。領導行為激勵。員工持股激勵。危機激勵
。企業文化激勵
11、溝通理論：（1）溝通定義：信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交流的過程。（2）信息溝通的過程：

（3）溝通的障礙：A信息發布者對信息表達的障礙。要認真準備和明確目的。正確選擇信息傳遞方式。溝通內容要準確和完整。縮短心理距離。注意運用技巧 B由于信道選擇產生的障礙。盡量減少中間環節，縮小信息傳遞鏈。充分運用現代通信技術。避免信息傳遞過程中的噪音干擾 C信息接受者方面的障礙。要以正確的態度去接受信息。要學會聽的藝術
（4）溝通的分類：。正式溝通。非正式溝通。書面溝通和口頭溝通。上行溝通、下行溝通和橫向溝通。鏈式溝通、輪式溝通、倒Y式溝通、環式溝通、全通道溝通
（5）處理沖突的方法：回避、遷就、強制、妥協、合作
12、指揮和命令：（1）指揮鏈（2）狀態法則-指揮中個人影響力的發揮（3）統一指揮的原則（4）實現有效指揮的障礙A表里不一，無法保證統一指揮（日本人與中國人的對比）B部門和班組職責的設置重疊C人員之間缺乏互相的信任，應允許例外
（5）決策（復習）A決策是管理的中心問題B長期決策、中期決策和經營性決策C程序化決策和非程序化決策D決策的制定過程E決策民主化的優缺點探討F決策的影響因素。數學、統計學方法。定性分析法。決策者的個人判斷力和決策能力。個人偏見。個人對風險的態度。黨派政治影響。裙帶關系影響G使用委員會決策，解決委員會決策速度問題的方法：。指定一名公正的主席。確定和遵循正式的決策程序。確保委員會成員的多樣化。注意委員會中派別的影響。確保委員會不會成為拖延時間的工具
13、協調（1）協調的定義（DP112）（2）對協調進行計劃（關鍵路徑法）（3）幫助協調的方法 。培育部門之間競爭精神的適當運用。明確的組織目標設計和理解。責任、權力和義務的清晰定義。設計具體程序處理例行和非例行事務。對管理人員和員工進行適當的協調培訓（4）協調的步驟（外推的力量）。明確組織 的目標。協調各個部門和班組的目標和政策。明確工作說明書。定義工作程序（如ISO9000）建立監督和反饋機制。全員參與。明確縱向和橫向溝通渠道。發揮會議的作用。利用委員會促進協調。鼓勵部門人員之間的直接接觸。指定協調職能經理（5）合作的氛圍（內在的力量）-合作精神的企業文化的軟性約束
14、激勵（1）激勵與刺激的區別（DP137）內部、自發、持久---外部、推動、暫時（2）非物質性激勵。安全感。社會地位。技能或知識的運用。目標和抱負。外部愿望。融洽的工作環境。產業的類型（3）更為實用的激勵：。氣氛。承認。地位。參與。報酬的公布而非報酬的本身。工作滿意度：工作擴大化與工作豐富化的區別（4）群體激勵的要點。群體的人選要和諧。規模適中。工作任務分派公平。目標合理公平。公平評價群體業績。避免對個人的過高評價（5）主要的激勵理論（復習）A馬斯洛的需要層次理論B麥克雷格的X、Y理論C赫茨伯格的雙因素理論D WG大內的Z理論。中心思想：全體員工共同參與管理。Z理論的管理要求 A員工高度協作B建立上下級的非正式關系C建立人員之間的信任感D信息的自由溝通E決策的最終責任人是管理者F清晰的政策和組織結構（6）霍桑實驗的結論。工人非經濟人而是社會人。正式組織中存在非正式組織。工作與社會滿意度的重要性。管理人員與作業人員的劃分與溝通
15、溝通（1）溝通的定義（DP153）（2）（雙向）縱向溝通-自下而上和自上而下（3）半縱向溝通：

（4）橫向溝通
（5）縱向溝通的阻礙。冗長的信息傳遞鏈。地理位置的遠近。管理風格的影響。接受信息者的地位、態度和主動性。語言的差異（DEMONSTRATION的例子）
（6）橫向溝通的障礙。部門之間合作的氣氛。部門本位主義（建立帝國）的影響。信息渠道的歪曲和語言的使用
（7）溝通機制的建立（見DP160圖14.1）
(7）溝通中斷的原因（通過溝通機制圖查找）。物理原因（渠道、路徑）。代碼困難。基于心理的困難個人理解力、經理人員的思維、態度和偏見。超載的困難
（8）正式溝通渠道 A原則：確定正式的接觸關系和命令關系B主要渠道：。員工會議。布告欄。員工期刊或雜志。員工手冊
（9）非正式溝通渠道。小道消息。食堂的午餐
。社交場合
（10）會議A會議定義及與面談的區別（DP168）B會議的分類。通知型會議。勸說型會議。型會議。詢問型會議C使會議更有效率D會議的主持職責E會議的主席的職責（閱讀材料）F正式會議的議事規則。法定人數。會議通知。會議議程。主席的裁決。講話。動議和修正案。投票。不遵守規則。休會G委員會會議。委員會成員資格：各自領域的專家。委員會的權力：參謀權，沒有執行權。常務委員會：處理的事務長期存在。特別委員會：暫時性。委員會的控制：。。決議清楚說明委員會的職責。。主主體機構主席兼任委員會主席。。委員會目標與主體機構目標要一致。。不任命可能支配整個委員會的人。。委員會及時向主體機構報告制度。分委員會：處理事務H會議通知：例行會議要不要進行通知？I會議議程：可與會議通知合并J投票方法：簡單多數原則和百分比多數原則K會議記錄L面談：。面對面的口頭交流，但總有一方會具有更多權威，需要具備公關和社交能力。。面談的關鍵因素。。適當的計劃。。面談的連續性評價。。面談最終的決策。面談的技巧。。舒適適宜的環境。。面談者的行為-對被支配者的關注。。信息流量。。注意面談主題的回歸。。面談者要避免的行為（DP188）閱讀
。面談小組：減輕面試者的壓力，使面談結構化，增加效率和效果。M演講：。一般要點：對主題了解、準備回答問題、使用正確的語言。筆記：逐字寫講稿（糟糕）、寫完講稿背誦（更糟糕）、準備但即席演講（生動）、即興講話（你要有）。準備演講。。確定目的。。明確時間。。組織觀點。。主標題。。確定講話形式。。設定各個段落時間限制。。視覺輔助設施。。預留Q&AN撰寫報告（DP193）閱讀。撰寫報告的信息來源：。。公共圖書館。。專門期刊與報紙。。專業實體（相關網站）。。摘要服務（人大的各學科摘要期刊）O有效閱讀：速度與理解的平衡，注重效率和效果P傾聽的重要性：傾聽是自覺地，要注意情緒的干擾，對演講者喜好的干擾，注意力不集中，精神松弛和講話滯后的影響。
（11）管理者的探討A管理者所需要的品質：。自信。魄力。主動性。果斷。愿意負責。領導能力。正直。判斷力。適應性。組織能力。持久性。情緒的成熟性。善解人意。個性。支持職員。接受充分教育 本書的結論：管理人員是可以進行開發的。B管理（領導風格）（復習）。領導風格的定義（DP210）。分類：勒溫的觀點：獨裁式、家長式、民主管理 布萊克和穆頓的管理方格理論C目標管理（MBO）（XP67）
（12）管理的培訓與開發A管理教育的定義：偏重理論和正規性B管理培訓的定義：關注實踐和業余性C管理開發：在教育和培訓基礎上的內部培養和提升制度 功能：內部提拔和后備人員的培養 困難：。缺乏高層主管的支持。內容和最終目標的不確定性。可參加的職工人數有限。雇員潛質的被忽略。對人員流失不重視。近親繁殖和管理視野保守。資源浪費，后備人員的另謀高就D評估：對業績和未來潛力的評估 具體內容（P220）E解決管理中的緊張感

第六講 控制職能

一、控制和計劃的關系：
計劃與控制就象剪刀的兩刃，沒有計劃和目標就不能控制，而控制是管理職能的最后環節。
二、控制的定義：監視各項活動，以保證事務按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。（XP75）
三、控制的目標：1、限制偏差的累計2、適應環境的變化3、處理組織內部的復雜局面4、降低成本
四、控制的過程：1、建立控制的標準2、衡量偏差信息3、采取矯正措施4、反饋
五、管理控制的特點1、管理控制具有整體性（1）是組織全體成員的職責（2）控制對象是組織的各個方面2、管理控制具有動態性3、是對人的控制并由人執行控制4、是提高職工工作能力的重要手段
六、控制的分類：1、前饋控制：事前控制，在實際工作開始之前的控制。優點：。防患于未然。對行動所依賴的條件進行的控制，不針對具體人員，不會造成沖突 缺點：。前途未卜2、現場控制：在工作正在進行時的控制。具有監督和指導的作用。優點：。出現問題當場解決 缺點：
。容易受管理者時間、精力、業務水平的制約。應用范圍狹窄。易形成控制者與被控制者心理對立3、反饋控制：事后控制，在工作結束之后進行的控制。應用最廣泛：財務報告分析、標準成本分析、質量控制分析、業績評定。優點：控制思路清晰缺點：亡羊補牢
七、制定控制的標準
1、確立控制對象（1）影響組織工作目標實現的重要因素。環境特點及其發展趨勢。資源的投入。組織活動（2）控制對象（職能管理）。人員。財務活動。作業生產管理。信息。組織績效
2、選擇控制的重點 關鍵點的種類：總體可分為數量標準和質量標準（DP120）實物標準、成本標準、資本標準、收益標準、計劃標準、指標標準等
3、制訂控制方法：（1）統計性方法（2）根據專家經驗和判斷（3）工程工作標準
要求：。便于對各個部門工作進行衡量。有利于組織目標實現。與未來的發展相結合。體現一致性。要經過努力可以達到。具有一定的彈性
八、衡量實際工作1、通過衡量成績檢驗標準的客觀性和有效性2、確定適宜的衡量頻度3、確立信息反饋制度：信息要及時、可靠、適用 衡量的方法：。親自觀察。分析報告資料。口頭報告。書面報告。抽樣調查
九、鑒定偏差采取矯正措施1、找出偏差的主要原因2、確定糾正偏差的實施對象：活動還是計劃本身3、選擇適當的糾偏措施：A臨時性應急措施B永久性根治措施4、有效的控制原則：。控制應該同計劃與組織相適應。控制要突出重點，強調例外。控制要具有靈活性、及時性和經濟性。控制要客觀、精確和具體。控制要培養員工的自我控制能力5、控制的專業領域：。預算控制。會計技術控制。質量控制。生產控制。存貨控制。內部和外部審計。人事管理控制6、控制的管理機制（DP122）（1）控制的政策與計劃（書面）（2）授權的有效性（3）運行的有效（4）質量和數量控制（5）支出控制（6）匯報制度7、預算控制（DP126）

8、柔性預算（DP129）A定義：根據不同的銷售預測得到不同的備用預算計劃的方法。B區分固定成本和可變成本及半可變成本C舉例：復習量本利分析法（DP131）
9、預算控制的優缺點（DP130-132閱讀）
10、例外原則（DP133）
11、控制決策：反饋閉環控制系統（DP135圖12.6）
12、管理信息系統（MIS）（XP78）

第七講 領域職能管理

一、市場營銷職能
1、市場營銷的內容
2、市場營銷的傳統觀念：生產導向型
3、現代的市場營銷觀念：顧客導向型
4、市場營銷的定義：創造欲望的過程
5、市場營銷與銷售的區別和聯系
5、非盈利性部門的營銷活動：公共關系
6、市場營銷組合的有效結合：（1）促銷：廣告、銷售、公共關系等（2）產品：設計、質量、售后服務等（3）價格：與質量和市場目標相聯系（4）地點：分銷渠道
7、市場調查（1）定義（2）分類：書面調查和實地調查
8、市場營銷調查（更加廣義）
9、市場細分（1）定義（DP233）（2）經濟基礎：一級價格歧視、二級價格歧視、三級價格歧視
10、產品細分：緊隨市場細分之后 品牌決策：單一制、多重制（寶潔）、混合制（海爾）
11、產品的生命周期（1）階段：概念、開發、市場增長、穩定市場、衰退（2）延長產品生命周期的方法：。減價、減少營銷費用。新產品的開發替代。研究需求和供給
11、價格的分類（1）經濟價格：生產者（2）市場價格：顧客和市場狀況（3）心理價格：攀比效應價格和虛榮效應價格、幻覺價格（99.99）（4）新產品的定價方式：低價格、一般價格、高價格進入（撇脂）
12、廣告。功能：告知、說服（最有爭議）、信服（廣告的長期目標）。廣告媒介的選擇（DP240）閱讀。對廣告的態度（閱讀）
13、公共關系（1）作用（DP242）（2）危機管理（三株口服液的例子）（3）任務（4）與市場營銷的關系
14、分銷渠道的分類（1）直接銷售（DELL）（2）通過第三方代理（3）分銷鏈（4）零售郵遞定單

二、生產職能
1、生產類型：（1）單件生產：（2）大量生產：連續型（3）批量生產：重復型但不連續
2、生產布局的種類（1）按工序布局：適合批量生產（2）按產品布局（流水線）：適合大量生產（3）小組工作：機器與工人按產品的組合（4）成組技術：按產品的制造特點（5）單元制造：按工人分組，自主權
3、生產管理（1）制造企業的分類：市場導向型和生產導向型（2）生產管理的內容。生產布局。生產工程。生產計劃。生產控制
4、生產工程的責任：（1）決定制造程序和方法（2）選擇設備（3）制定質量水平和誤差（4）設計特殊工具和設備（5）監督改進
5、生產計劃的內容：（1）生產時間決策（2）準備時間表和材料表（3）準備設備負荷（4）與其他部門保持聯系
6、生產控制：（1）過程跟蹤，保證時間進程（2）檢驗設備使用、材料運輸和勞動力情況
7、檢驗（1）檢驗的職能：原材料和成品質量的 保證（2）公差和廢品的區別（3）抽樣檢驗（4）現場檢驗和集中檢驗
8、自制和外購的選擇

三、采購職能
1、獨特性：依附于本身的行業；需要較迅速的決策
2、采購活動的內容。了解采購市場。與生產部門緊密合作。維持生產和銷售的持續性。負責價格和信用條款的談判。保證貨物的到達。監督供應商。市場調查3、采購部門與其他部門的關系（1）與生產部門的關系：生產工程、生產計劃、生產控制（2）與營銷部門的關系（3）與財務部門的關系4、采購策略（1）庫存決策（2）原材料投機買賣決策（3）即時合同、短期合同以及長期合同的選擇5、采購目標
（1）正確的貨物（2）正確的價格（3）正確的數量（4）正確的質量（5）正確的時間（6）正確的交貨期（7）正確的地點6、集中采購（1）優點。一致的采購策略。提高自身的討價還價能力。便于管理，利于控制開銷和庫存（2）缺點。缺乏靈活性忽略個別的特殊需求。使用部門無法控制所需的物品采購。采購程序官僚可以使用部門自制采購決策7、庫存控制：是采購部門負責還是生產部門負責，有爭議 目的：保證材料的充分供應，最小庫存控制，

四、研究開發職能
1、任務：保證新穎和更先進產品的迫切需要
2、研究：是發現新材料或新產品的過程或改進過程；分類—純理論研究和應用研究
純理論研究并不一定不具有商業價值
3、開發：是把研究的新發現變為實際應用的過程。
4、設計：是開發的一部分，是一種新產品投入生產前的開發過程的最后一步，是把開發的項目變為市場可以接受的產品，也要考慮產品的功能和外觀。
5、創新：是企業能夠生存的必要條件，是不斷推出新產品的過程。
6、研究開發的資金決策
需要考慮的因素：。產品的種類。組織規模和它的經濟實力。行業本身技術變化程度。公司的利潤和經費預算。產品生命周期所處的階段。競爭對手的研究開發費用。資金的外部資助來源
7、研究開發中的困難（1）高智商的人不易管理（2）研究的特殊偏愛，經濟性原則的違背（3）項目的刪減和優先排序的困難（4）項目的放棄十分困難（5）追求個人成就的研究項目
12、價值分析：對產品的每一方面進行功能分析，可以找出設計、材料、預期壽命和成品的可替代方案，以便均衡產品的零部件的壽命和質量，從而降低成本。（日本產品的設計）
13、產品的標準化和簡化

五、財務職能
1、職能范圍：融資、投資、股利分配以及成本控制
2、企業的資金來源：（1）長期融資的來源（10年以上）。股票的發行。債券的發行。普通貸款。抵押貸款。售后租回（2）中期融資的來源（3到10年）。租購貸款。中期貸款（3）短期貸款的來源（滿足當前資金需求）。銀行透支。延期信用。信用代理經營和發票折現。票據交換（4）自有資金來源：。留存收益。資金的贏利性使用。信用政策。盈余資金
3、營運資金：=流動資產-流動負債。如：現金、銷售應收款存貨等。對營運資金的多少進行決策：利率上升---營運資金下降；通貨膨脹上升---營運資金減少（現在就投資）
4、成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心：直接成本和管理費用。利潤中心：轉移價格。投資中心：資本收益率
5、幾個財務評價指標：
（1）資本收益率（ROCE）：=利潤/已用資金（%）；與風險的關系
（2）營運資本比率=流動資本/流動負債（應大于等于2：1）
（3）酸性測試比率（速動比率）=現金+應收賬款+短期證券/流動負債（最小為1：1）
（4）每股收益=全部稅后盈利/股份數
（5）市盈率=股票市價/當前每股市價（越高越有潛力）
（6）銷售毛利率=毛利/凈銷售額（%）
（7）銷售凈利潤=凈利潤/凈銷售額（%）
凈利潤=毛利-管理費用
（8）銷售管理費用率=管理費用/凈銷售額（%）
（9）銷售費用率=銷售費用/凈銷售額（%）
6、管理會計（1）目的：進行財務成本定價決策（2）領域：預算控制、標準成本核算、完全成本核算、邊際成本核算
7、公共部門的財務管理重點：支出與成本的管理而不是增加收入。

六、人事職能
1、人員的錄用：由人力資源部門和用人部門共同決定（1）人員的來源：。現有人員。學校。職業介紹中介。職業組織。廣告 討論復習內部招聘的優缺點（DP296）
（2）人員的選擇：五點計劃和七點計劃 看書（DP297）閱讀
2、就職教育和培訓：（1）培訓的必要性（2）培訓的原則（DP300）（3）培訓的種類：。技藝培訓。操作培訓。職業培訓。學位教育
3、人力資源計劃（DP302）
4、職位評價：制定不同工資率的方法（1）等級制度（2）職位分級（3）因素評分法5、業績評定6、健康與安全7、職員的晉升：外部招聘的優缺點（DP307）8、職員調動：
流動率過高成本過高；流動率過低組織僵化9、解雇職員的類型（DP309）（1）下發解雇通知（2）當場解雇或者立即解雇（3）非直接解雇（4）非法解雇（5）法定界限10、申訴的種類和級別（1）工會解決（2）內部平息（3）對簿公堂11、就業時間周期：從職員被雇傭到終止就業期間的全面記錄—可以作為員工檔案保存。12、工人參與：員工持股計劃，但很少有控制權13、產業工會（DP316）閱讀材料

七、管理支持服務

1、組織與方法（O&B）：用來簡化辦公室工作從而降低管理成本。2、工作研究：對操作性工作的內容和程序進行調研從而提高生產效率降低成本。包括：動作研究和工作測時3、組織與方法的實施步驟：（1）選擇調查工作（2）檢查現有的工作方法（3）審查現有方法（4）定義和提出改進方法（5）確定業績標準（6）推行新方法（7）維護和修改4、運籌學：線性規劃、概率論、排隊論、網絡分析法5、管理信息系統（MIS）作用：。提高企業效率。改善管理決策。提高資源利用率。改善管理降低成本。增加利潤6、顧問

八、管理變革
1、變化的原因：。內部變化。外部變化（DP330閱讀）
2、創造性思維：分析、思考、靈感、解決
3、提高管理質量的途徑：（1）質量小組：由一線工人組成（DP336）（2）質量認證：ISO9000萬象集團的例子
補充：
1、合營企業的定義（XP81）：包括中外合資企業和中外合作企業2、跨國公司的定義（XP83）3、國際組織的類型（XP84）（1）型（2）獨立權威機構型（3）多國聯合。關稅與貿易總協定（XP84）。世界貿易組織（XP85）4、激勵理論復習（XP92）（1）泰勒的理論（2）梅約的理（3）馬斯洛的需求理論（4）赫茨伯格的雙因素理論5、群體理論（XP97）（1）群體定義：（2）群體規范（3）群體目標（4）群體行為（5）正式群體和非正式群體（6）質量圈的概念（XP104）：團隊的前身，既包括工人也包括管理人員，管理人員保留最終決定權。（7）群體沖突（XP106）：個人內沖突、群體內沖突、群體間沖突（8）群體的溝通（XP108）。縱向溝通和橫向溝通。內部溝通和外部溝通。正式溝通和非正式溝通6、質量理論（XP114）（1）質量的概念（2）全面質量管理。發展階段：質量檢查階段、統計質量階段、全面質量管理階段。內涵：全面的質量管理、全過程的質量管理、全員的質量管理、全企業的質量管理。指導思想：效率第一、顧客至上、預防為主、實證運作。基本內容：質量意識的樹立、質量戰略的實施、質量組織的建立、質量標準的貫徹、質量的培訓與開發（3）外部質量控制：對外部環境進行選擇和改變。供應商方面。經銷商方面。新聞媒體方面。政府方面。顧客方面（4）內部質量控制（XP124）
。組織結構。技術方法。質量體系。人員培訓。企業文化（5）準時生產制（JIT）（6）質量環：。市場調研。設計規范的編制與產品研制。采購。工藝準備。生產制造。檢驗和試驗。包裝和貯藏。銷售和發運宣傳產品。安裝運行。技術服務與維修。用后處理