2022年浙江自考管理學原理知識點匯總一

 

1.組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。

2.組織結構是組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部分的排列順序，空間位置，聚集狀態，聯系方式和相互關系。

3.組織工作的內容：①組織工作首先必須明確實現目標所必需的各種活動并對之加以分類②要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素，它決定著組織結構的縱向性劃分③考慮決定各種類型部門劃分的因素，這牽涉到組織結構的橫向劃分問題④在上述劃分和組合的基礎上，還必須將監督各單位或各部門所必需的職權授予各個單位的管理者，這牽涉到職權配置的問題⑤還必須從縱橫兩個方面對組織進行協調和整合。

4.組織工作的特點：①組織工作是一個過程②組織工作是動態的③組織工作是充分考慮非正式組織的影響

5.從組織工作的內容來看，組織工作包括了職位設計，縱向和橫向設計，職權設計，組織結構的協調等邏輯過程。

6.技術是將組織的輸入變為輸出的轉化過程。較早對這一問題進行比較系統地研究的是英國的喬安·伍德沃德。把各種類型的組織所對應的技術分為三大類：①單件或小批生產技術②大批量或集中生產技術③連續流程性生產技術

8.環境因素與組織結構之間也存在著特定的關系。

9.組織的規模是影響結構的另一因素。這里用一個組織的正式雇員的人數來表示其規模。

10.組織的規模不是永遠不變的。

11.一般可以用四階段來描述組織的生命周期，即第一階段是誕生;第二階段是青年階段，其特征是全面的擴張和成長，第三階段為壯年階段，是一個有成長逐漸轉為穩定的階段，第四階段為成熟階段，也是一個相對穩定的階段，最終也許還會向衰落轉化。

12.影響組織結構的另一個重要的因素是它所采取的戰略。組織的戰略可以劃分為三個不同的層次，即組織的整體戰略、事業層戰略和職能層戰略。

13.采用防守型戰略企業的組織結構常常表現為高聳型，職權相對比較集中，管理寬度比較窄，傾向于按照職能來進行組織。

14.組織工作的原理：⑴目標統一原理,是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標,組織結構就越是合理有效⑵分工協作原理，是指組織結構越能反映為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協調，組織結構就越是精干、高效⑶管理寬度原理，是指組織中管理者監督管轄其直接下屬的人數越是適當,就越是能夠保證組織的有效運行⑷責權一致原理,是指在組織結構設計中,職位的職權和職責越是對等一致,組織結構就越是有效⑸集權與分權相結合的原則,是指對組織結構中職權的集權與分權的關系,處理的越是適中,就越是有利于組織的有效運行⑹穩定性與適應性相結合的原理,是指越是能在組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡,就越是能保證組織的正常運行

15.職權的分工,組織結構中有三種職權類型：直線職權，參謀職權，職能職權

16.集權管理是社會大生產保持一致性與協調性的內在要求。集權的弱點，彈性差，適應性弱，無彈性的集權甚至可以造成組織的窒息。

17.影響組織結構的因素有許多，主要因素包括技術、環境、規模、組織的生命周期以及戰略

18. 為什么技術因素影響組織結構的變化：技術是將組織的輸入變為輸出的轉化過程，隨著技術復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了。當技術復雜性進一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。這主要是由于在連續流程性技術的場合，大多數工作都實現了自動化的緣故。
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總二

 

1.職位設計就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。現實中有些職位是常規的，經常反復的，有些則是非常規的。

2.專業化分工的優點：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求④擴大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點：①工作枯燥，單調，乏味造成了人們生理，心理上的傷害②導致了員工的厭煩和不滿情緒③工作之間協調成本上升④影響了總體的工作效率和工作質量。

3.為了克服過度專業化分工的弊端，目前有關職位設計的做法包括職位擴大化，職位輪換，職位豐富化和工作團隊等。

4.職位擴大化是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。

5.職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。 

6.職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是從縱向上充實和豐富工作內容。

7.當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊。

8.理查德·哈克曼和格萊戈·奧海姆所提出的職位特征模型頗有意義。

9.MPS=[(技能多樣性+任務同一性+任務重要性)÷3]×自主性×反饋MPS得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意感產生積極影響。

10.組織職位的成功設計應著眼于顧客滿意，應當能夠激發出雇員高昂的奉獻精神并實現卓越的組織績效。

11.雇員滿意是實現顧客滿意的關鍵。

12.層次劃分主要解決的組織問題是縱向結構問題。

13.組織結構設計中，劃分管理層次的主要問題是管理寬度的限制。

14.對上層來講，其主要職能是從整體利益出發，對組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大致方針，故又稱最高經營管理層或戰略決策層。中層的主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調整各部門之間的關系，評價生產經營成果和制訂糾正偏離目標的措施等，故又稱為經營管理層。下層的主要職能是按照規定的計劃和程序，協調基層組織的各項工作和實施計劃，故又稱為執行管理層或操作層。

15.“安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成三個層次：戰略規劃層，戰術設計層，運行管理層。

16.管理寬度與管理層次成反比。

17.扁平結構就是管理層次少而管理寬大的結構。

18.扁平結構的優點：①有利于縮短上下級距離②密切上下級之間的關系③信息縱向流通快④管理費用低⑤由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創造性，因而有滿足感⑥有利于選擇和培訓下屬人員。缺點：①不能嚴密地監督下級，上下級協調較差②管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。

19.高聳結構的優點：①管理嚴密，分工細致②上下級易于協調。缺點：①層次越多，需要從事的管理人員越多，彼此之間的協調工作急劇增加②在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間與精力增加③最高層管理者所要求實現的目標，所制定的的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層變了樣④上層管理者對下層管理者的控制變得困難，已造成一個單位整體性的破裂⑤管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創造性。

20.為了到達組織結構的有效性，應盡可能的減少管理層次。
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總三

 

21.管理寬度有成管理幅度，是指管理者有效地監督，管理其直接下屬的人數。

22.確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據所處的條件而定。

23.影響管理寬度的因素：①管理這與其下屬雙方的能力②面對問題的種類③組織溝通的類型及方法④授權⑤計劃⑥組織的穩定性。

24.確定合理的管理寬度是組織設計的一項重要內容，不同的管理者，下屬素質，工作性質等因素將決定管理寬度。

25.格拉丘納斯理論區分了三種類型的上下級關系：直接單一的關系，直接的多數關系，交叉關系。

26.克拉丘納斯指出，管理寬度的算術組數增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關系將以幾何級數增加。 

27.變量依據法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量：①職能的相似性②地區的相似性③職能的復雜性④指導與控制的工作量⑤協調的工作量⑥計劃的工作量。

28.部門劃分主要解決組織的橫向結構問題。

29.部門是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。

30.部門劃分的方法：①按人數劃分，完全按人數的多掛來劃分部門是最原始，最簡單的劃分方法②按時間劃分③按職能部門劃分，是最普遍采用的一種劃分方法④按產品劃分⑤按地區劃分⑥按服務對象劃分⑦按設備劃分⑧其他。

31.按職能劃分的優點：它遵循專業化原則，因此能充分發揮專業職能，它使得管理者的注意力集中在組織的基本業務上，有利于目標的實現，簡化訓練工作，加強了上層控制手段。

32.“隧道視野”現象：由于各職能部門專業化，使職能部門的專業人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領域外，其他什么都看不見。

33.部門劃分的原則：①力求最少②組織結構應具有彈性③確保目標的實現④指派平衡⑤檢查部門分設。

34.直線型組織結構又稱單線型組織結構。它是最早使用的一種結構類型，也是最為簡單的一種類型。特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權②組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”③管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：①結構比較簡單②責任與職權明確③做出決定比較容易和迅速。缺點：①在組織規模比較大的情況下業務比較復雜，所有的管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的②部門間協調差。 

35.智能型組織結構又稱為多線性組織結構。它的特點是采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替之現行的全能管理者。優點是具有適應工作分工較細的特點，能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實現自己的職責。缺點：①實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮②容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權③各職能部門不能很好地配合④橫向聯系差⑤對環境發展變化的適應性差，不夠靈活⑥強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。(在實際工作中，不存在純粹的職能型組織結構)。

36.直線——參謀型組織結構的特點：①按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工。以加強專業管理，組織實行統一指揮②這種組織把組織管理機構和人員分為兩大類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。優點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要的統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：①下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制②部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策③各參謀部門和直線部門之間的目標不統一，統一產生矛盾，使上層主管人員的協調工作量大④難于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員⑤整個組織系統的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時的反應。

37.直線——參謀智能型組織結構結合了直線——參謀型組織及職能組織的特點。直線——職能參謀型組織結構適合于小型組織，中型組織。

38.事業部制組織結構是由美國企業管理專家小斯隆在20年代初擔任美國通用公司副總經理時研究和設計出來的，故稱為“斯隆模型”。分權事業部制的管理原則是“集中政策，分散經營”。也就是集中領導下進行分權管理。各事業部實行獨立經營，單獨核算。適合大型的或跨國的企業公司。

39.矩形結構，是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。優點是靈活性、適應性強。它是按照一定任務的要求，把具有多種專長的有關人員調集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念，新方法。同時，由于所有的成員都要了解整個小組的任務和問題，因而便于把自己的工作和整個工作連接起來，集思廣益，推動項目方案的實現。還有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。缺點：由于項目小組是臨時性的，所以穩定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。

40.在矩陣組織的基礎上再加上其他內容，就形成了多維立體組織。
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總四

 

1.職權的類型：①直線職權，是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策沒發布命令等的權利，也就是通常所說的指揮權②參謀職權，是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供，咨詢，建議等③職能職權，是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權力，大部分是由業務或參謀職能部門的負責人來行使。

2.在組織內，最基本的信息溝通就是通過職權來實現的。

3.專業參謀，常常為一個獨立的機構或部門，就是一般所謂的“智囊團”或“顧問班子”。

4. 直線職權，參謀職權，職能職權三者之間的關系：直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權與參謀職權之間。①注意發揮參謀職權的作用，從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。②適當限制職能職權，職能職權的出現是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領導，限制職能職權的使用所得常常大于所失。

5.限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的適用范圍。其二要限制級別，職能職權不應該越過上級下屬的第一級，職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。

6.授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有相當的自主權，行動權。

7.授權者對被授權者有指揮監督權。

8.授權的步驟：①將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果②將完成任務所必需的職權授予下屬③使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。也就是使下級認可或同意由上級所授的任務和職權，并做出完成任務的承諾。

9.在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。

10.組織中的職權分裂，當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現時，就認為解決這一問題的職權的分裂的。

11.有效授權的要求：①要有善于接受不同意見的態度②要有放手的態度③要允許別人犯錯誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制。

12.衡量集權與分權程度的標志①決策的數目，基層決策的數目越多，其分權程度越高;上層決策數目越多，其集權程度就越高②決策的重要性及其影響面③決策審批手續的繁簡。

13.集權制的特點：①經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限②對下級的控制較多③統一經營④統一核算。

14.分權制的特點：①中下層有較多的決策權限②上級的控制較少③在統一規劃下可獨立經營④實行獨立核算。

15.影響集權分權的因素：①決策的重要性(這是影響分權程度的最重要的因素)②高層主管對一致性的方針政策的偏好③組織的規模④組織的歷史⑤最高主管的人生規劃⑥獲取管理人才的難易程度⑦手段⑧營運的分散性⑨組織的變動程度⑩外界環境的影響。

16.員工活性化，是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態，在這種狀態下員工在規定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有著高度的責任感。

17.管理層的作用：①組織的管理當局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設定組織的目標和戰略，并使之得到廣泛的共享和認同②管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。

18.實現員工活性化的途徑：①營造促進活性化的文化②組織職位的成功設計也是實現活性化的重要途徑③選撥適合活性化文化的員工④對員工進行不懈的培訓和教育⑤建立促進活性化的考核評價制度。

19.個人管理指的是整個組織中的最高決策權集中在一個人的手里，由他對整個組織負責。因而又叫個人負責制。

20.委員會管理指的是組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去。
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總五

 

1.委員會管理的優點：①集思廣益，集體判斷、集體討論可以避免由于管理者僅憑個人的經驗所造成的判斷錯誤②協調，委員會可協調各部門的活動，這樣既有利于減輕上層管理者的負擔，又可以加強部門之間的合作③防止職權過于集中④下級參與管理⑤加強溝通⑥代表集團利益⑦有利于管理者的成長。

2.委員管理會的缺點：①耗費時間和成本高②妥協與猶豫不決③職責分離④一個人或少數人占支配地位。

3.個人管理的優點在于責任明確，行動迅速，效率較高;缺點是一個人的知識，智力，才能畢竟有限，難免有考慮不到的地方。

4.個人管理與集體管理相比，據美國管理協會的調查結構顯示，在制定決策方面，個人管理更有效。

5.只有在處理涉及權限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。

6.董事會是委員會的形式之一，董事會有兩種職能：一，滿足法律上的要求;二，代表股票持有者負責管理公司。

7.董事會的職能：①受托管理②決策企業公司的目標③挑選總經理④核實計劃與檢查結果⑤批準預算⑥維持公司長期穩定⑦決定利潤分配⑧通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況。

8.正確利用委員會，應重視的問題：①權限與范圍②規模的確定③選擇委員④議題的選擇⑤主席的選擇⑥決議案的審核。

9.職位權力是指與領導主體的職位相聯系的正式職權以及領導主體從其上層和整個組織、群體各方面所取得的支持的程度。

11.組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。。

12.組織變革的三個階段：解凍階段，促使人們轉變原有的觀念和態度，認識到變革的重要性，接受變革;變革階段，及實施階段;重新凍結階段，以使變革的成果得以保持

13.管理者所能變革的領域或對象不外乎三種選擇，即：結構，技術和人員。結構變革包括對組織的職權關系，協作機制，集權程度，職位設計，管理跨度等因素的改變;對技術的變革包括對工作的流程，方法，設備，設施的改變;人員變革則是對員工的工作態度，期望，任職和行為的改變。

14.變革中抵制或反對的原因是：①對于不確定性的恐懼②對于可能失去個人利益的恐懼③不認為變革符合組織的最佳利益。

15.立場分析是常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。

16.減少組織變革阻力的方法：①確保達成共同的變革愿景②溝通變革的目的和重要性③認識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會變革的部分⑥樹立理想的行為模式⑦提供有效的反饋，合理的報酬以及適當的結果⑧對阻力作出一致的反應⑨靈活，耐心和支持。 

17.美國管理學家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規則：①使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施(這是引入變革的最重要的規則)②為人們接受變革提供足夠的時間③從小規模開始④避免突然⑤選擇適當的時機⑥變革方案應避免超負荷⑦做好文化領導者的工作⑧尊重人們的尊嚴⑨試圖站在對方的位置考慮問題⑩直接與阻力打交道。

18.領導者在變革中的作用：①一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領導者。這種領導者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發人們的熱情②有一些領導者能夠持之以恒地關注問題的重點，并善于以計劃得當的方法來處理問題③要使變革順利進行并取得成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對④高層管理者必須清楚的認識自己的使命所在，必須與中低層管理者有所區別，必須認識到“事必躬親”并非美德。

19.營造促進變革的文化：①變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費時間的②變革必須齊頭并進，綜合進行③要使人們認識到并體會到變革的收獲。

20.工業經濟時代，職能分工原則的優勢在于能夠發揮規模經濟效益，有利于專門知識的積累，同行之間的交流和專業人才的培養。
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總六

 

1.面向過程的組織變革，主要是打破職能變革。

2.過程觀點的焦點是說明組織為顧客創造價值時是如何工作的，而不是如何構成的。

3.將輸入轉化為輸出的相互關聯和相互作用的一組活動是指過程。

4.六西格瑪管理的實質及管理思想：①六西格瑪管理的實質是對過程的持續改進，它是一種持續改進的方法論②六西格瑪管理活動體現了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。管理意味著通過有組織的努力去實現目標的活動或過程。沒有測量，就不能認識事物，就談不上確立目標。

5.六西格瑪管理活動最早起源于美國摩托羅拉公司。

6.“百萬機會缺陷數”簡稱DPMO，這里的缺陷是指所有導致顧客不滿的情況。

7.六西格瑪質量水平是指每百萬缺陷機會中，發生的缺陷數為3.4。

8.實現六西格瑪管理目標的“六步法”：①確定你所提供的產品或服務是什么②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么③為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么④明確你的過程⑤糾正過程中的錯誤，杜絕無用功⑥對過程進行測量，分析，改進和控制，確保改進的持續進行

9.六西格瑪管理的循環稱為MAIC，分別取之英文的測量，分析，控制和改進的字頭。

10.在六西格瑪中，蘊含著豐富的思想內涵：以顧客為中心，有效的領導，全員參與，面向過程的管理，系統化的管理，持續改進，以事實為依據和互利互惠的組織間關系。

11.業務過程再造是自20世紀80年代末以來興起的一場深刻的企業變革運動。

12.在對業務流程再造所進行的研究中，最具有影響力的當推美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮 。

13.業務過程再造：為了在諸如成本，質量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面劇烈的改進，而對業務再造過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

14.業務過程再造的特點：①思維模式的徹底改變②以過程為中心進行系統改造③創造性地應用信息技術。

15.對變革有兩種典型的認識，一種是將變革視為偶然發生的例外，這稱為變革的“風平浪靜”觀;另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態，這稱為變革的“激流險灘”觀。第二種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。

16.要對過程進行管理，前提是首先要對過程加以認識。

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總七

 

1.人員配備的目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。

2.人員配備，通常成為人力資源管理是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。

3.組織成員已經成為組織中最稀缺的資源，也是組織能夠保持戰略競爭能力的惟一資源。

4.人員配備要求采取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。企業內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀的管理者。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織的正常發展。可見，人員配備的系統的方法把人員配備與管理的其他職能有機地聯系成一體。

5.管理人員的基本任務是設計和維持一種環境，使身處其間的人們能在組織內一起工作，以完成預定的使命和目標。

6.管理者是實現目標的關鍵人物，他是“建筑師”，指揮者，集合者，執行者。

7.人員配備的原理：①職務明確原理②責權利一致原理③公開競爭原理④用人之長原理⑤不斷培養原理⑥明確植物原理

8.職務明確原理，是指對主管職務及其相應人員的要求越是是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。人員配備貫徹這一原理，是因為：①人員配備的目的是以合適的人員去充實組織結構中所規定的各項職務。若職務不明確，人員配備就沒有了依據，就不能以合適的人員去充實這些職務，就不能做到因事設人。職務不明確，就無法了解管理者在組織中某個特定職務的相對重要性及其任務，也就無法考評他所取得的成果，也無法對管理者進行有目的的培訓。

9.責權利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標的實現，就越是要使管理者的責權利相一致。

管理者必須有足夠的權利才能擔當他應付的責任，才能實現他的計劃。這個權力很大的程度上表現的是其自主程度。職責是我們考評有相應權利的管理的主要內容。

10.公開競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。

11.用人之長原理，是指管理者越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

12.不斷培養的原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養。

13.日本許多企業甚至明文規定培養合格接班人是晉升的條件之一。

14.明確職務的方法，目前國外常用的有三種①比較法②職務系數法③時距判定法

15.在實踐中，評價管理者職位最常用的方法是比較法。

16.職務系數法的采用需要：①選擇好職務系數②確定它們的權數與分值③以數字來表示各種系數(這些系數包括所需的教育程度，經驗，智力與體力，責任與工作條件)

17.“指示圖標”個人能力分析法是由愛德華·海等人提出。這種方法從三個方面對各種職務進行評價：一是所要求的技術知識;二是所要解決的問題;三是所負責或職責的大小和范圍

18.適合評價任何一種職位，特別對管理者職位來來說最有創建和最前途的方法之一，就是“時距判定法”。這種方法是由英國著名的管理學家，心理學家和顧問埃利奧特·賈克斯提出的。

19.賈克斯的方法就是用分析某個職位所承擔的工作來衡量該職位判定問題需要花費的時間長度。他的研究表明，判定時距越長，則該職務所要付出的時間也越多。

20.人員配備的重要性：①人員配備是組織有效活動的保證②人員配備是組織發展的準備
 

2022年浙江自考管理學原理知識點匯總八

 

1.選聘的條件，總的說來，管理者應該德才兼備，符合革命化，知識化，專業化，年輕化的“四化”要求。具體說來，就是要看候選人是否具有管理愿景，是否具有管理能力或管理的本領。

2.成功地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。

3.所謂管理能力，也就是指完成管理活動的本領。

4.作為一個管理者，在解決問題時既需要果斷，又需要有效，二者必須兼顧。

5.這種綜合處理能力主要體現在怎樣處理組織與外部環境關系和組織的發展這兩個問題上。

6.選拔管理者時，除了要看候選人有無管理能力外，還要考慮他的個人素質和知識結構。

7.法約爾曾指出過，管理的每一種能力都是以下面簡述的幾個方面的素質和知識為基礎的：①身體健康，體力旺盛，敏捷②智力——理解和學習的能力，判斷力，精力充沛，頭腦靈活③道德——有毅力，堅強，勇于負責任，有首創精神，忠誠，有自知之明，自覺④一般文化——具有不限于從事職能范圍的各方面知識⑤專業知識⑥經驗

8.我們在選撥管理者時，重點應放在候選人的實踐中所表現出來的管理能力上

9.選聘的方式：①內部提升(內升制)②從外部招聘(外求制)在實際工作中，通常采用的是內部提升和外部招聘相結合的途徑

10.內部提升的優點：①由于對機構中的工作人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優缺點，以判斷其是否適合新工作②組織內成員對組織歷史和現狀比較了解，能較快地勝任工作③可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能④工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒⑤可使過去對組織成員的訓練投資獲得回報，并可判斷其效益如何。缺點：①所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時，往往發生“青黃不接”的情況②會造成“近親繁殖”③組織內沒有被提升到的人積極性將會受到挫傷。

11.外部招聘的優點：①有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才②可避免“近親繁殖”，給組織帶來新的觀念③可避免組織內沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結④由于大多數應聘者有一定的經驗，可節省在培訓上所耗費的大量時間和費用。

缺點：①由于不了解應聘者的實際情況，不容易對應聘者做出客觀評價，有時會造成很大的失望②應聘者對組織的歷史和現狀不了解，需要有一個熟悉的過程③如果組織中有勝任的人未被選用，則從外部招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心

12.由組織自行選拔時，主要程序可包括面談，獲取參考資料，舉行測驗，以及上級主管部門批準，體格檢查等 。

13.在組織內實施的測驗包括：①智力測驗②熟練和適應性測驗③職業測驗④品格測驗

14.選聘應注意的問題：①選聘的條件要適當②主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼③注意候選人的潛在能力④正確對待文憑與水平的關系⑤敢于啟用年輕人

15.基層管理者的主要任務是監督執行，中層管理者的主要任務是協調執行，上層管理者的重要任務是決策控制。

16.衡量管理者的最終成果的指標也將隨時間而變化，最好的方法是對所有管理者都建立一種文字記錄

17.一般說來，一個人在現有職務中表現的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依據

18.管理者考評的必要性：①通過考評可以了解管理者的工作質量②考評是選拔和培訓管理者的需要③考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要④考評是獎勵的合法依據

19.考評的要求：①考評指標要客觀②考評方法要可行③考評時間要適當④考評結果要反饋

20.考評方法的演變：①傳統的個人品質考評②對管理者績效的考評③按管理者標準進行考評