第一章 緒論

一、填空

1、 管理學是一門邊緣科學。

2、管理學是為管理活動提供概念、理論、原則和方法的學科。

3、一般說來領導者都是管理者，但管理者卻不一定都是領導者。

4、人、財、物是管理對象的物質要素，是從靜態角度來觀察管理對象；產、供、銷是管理對象這一物質要素的運動過程，是從動態的角度來觀察管理對象。

5、隨著時間的推移，對管理對象的研究又有新的發展，有些管理學家把時間和信息也列為管理對象。

二、名詞解釋

1、 管理是讓其他人同自己一起，并通過其他人去實現既定目標的過程。

三、簡答

1、簡述什么是現代管理。

答：1）是讓其他人同自己一起，并通過其他人去實現既定目標的過程。

2）管理就是由一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能達到的效果。

3）管理是通過實施計劃、組織、控制等職能的過程，來協調所有的人力和資源，以實現既定的目標。）

2、如何理解管理是科學還是藝術

強調管理是科學是因為管理有著一套行之有效的、嚴格的科學管理程序，它是用抽象的、邏輯推理的方法去研究管理，把管理看成是規律性起作用的領域；

把管理看成一門藝術是用具體的、形象思維的方法去研究管理，把管理看成是發揮積極性、創造性的領域；

管理是科學，強調的是其原則性，強調管理學是向管理者提供在管理活動中必須遵循的概念、理論、原則、方法；

管理是藝術，研究的是其靈活性，強調對概念、理論、原則和方法在實踐中的靈活運用。管理中從來沒有一套通用的模式，因為每個企業都處于不同的環境之中，無法用一個固定的模式去解決所有企業的問題。

管理既是科學又是藝術，它是一門藝術性非常強的學科，一個管理者應當像一個藝術家，把自己的心血同自己的事業融合在一起。

3、簡述管理的“兩難處境” 。

管理工作中的一個明顯特征就是管理工作中所固有的“兩難處境”。管理者常常面臨以下這樣一些局面：

1）要把組織內個人的目標與組織目標結合起來，使之在組織內做合乎目標的運動。但個人利益與組織的整體利益經常是矛盾的；

2）管理者必須履行特定的職責與任務，因此需要對雇員進行嚴格的控制，但又需要全體從業人員發揮他們的主觀能動性；

3）既要執行紀律與程序，又要照顧每個人各自的特殊需要，這些需要常常與紀律和程序發生矛盾；

4）管理者都知道，他們必須無條件地服從外部環境對自己的制約，他們不得不保持現狀，因為一個人并沒有回天之力，同時，為了適應瞬息萬變的內外部環境，又不得不去改變現狀中的某些內容。

綜上所述，管理是可供開發的資源，是一項不需要支付貨幣的投資，并且，通過管理可以產生巨大的效益。

第二章 管理思想發展史

一、填空

1、所有權與管理權分離的標志——馬薩諸塞車禍事件。

2、“科學管理之父”——泰勒，他的代表作為《科學管理原理》。

3、“現代經營管理之父”——法約爾，他的代表作是《工業管理和一般管理》。

4、 1841年10月5日 ，在美國馬薩諸塞——紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成近20人死亡。

馬薩諸塞車禍看似一個偶然事件，但卻反映了由于企業規模的不斷擴大和生產的日益復雜化，資本家越來越難以獨立完成管理自己企業的任務，從而不可避免地發生兩權分離。

5、梅奧認為，在正式組織中，以效率邏輯為其行動標準；在非正式組織中，以感情邏輯為其行動標準。

6、社會系統學派的觀點起源于巴納德的思想。

7、組織存在應具備三個條件：明確的目標、協作意愿和意見交流。

8、西蒙認為，根據決策性質可將決策劃分為程序化決策與非程序化決策。

9、權變理論認為，組織及其成員的行為是復雜多變的，而環境的復雜性又給有效的管理帶來困難，例外情況越來越多，難以找出一種適合于所有情況的管理理論和方法。因此，要根據組織的實際情況選用最適宜的管理方式。

10、綜觀管理演變的過程，我們發現，管理理論與方式的發展總是同當時當地生產力的水平聯系在一起，即有什么樣的生產方式就有什么樣的管理方式，違背了這一客觀規律，必然會受到懲罰。

二、名詞解釋

1、例外事件原則-——泰勒認為，經過科學測定，一切工作都應形成標準化，沒有納入標準的事件稱為例外事件。

2、管理的十四原則（每條都可做名解）

1）勞動分工：勞動的專業化分工是提高勞動生產力的有效方法。勞動分工不僅適用于技術工作，而且適用于管理工作。

2）權利和責任：權利和責任好比一對孿生兄弟，凡行使權力的地方，就有責任，二者必須相等。而管理人員的權力又可劃分為職權和個人權力。前者是由職位決定的，而后者是管理者個人智慧、知識、、品德及指揮才能的綜合，好的領導者應以后者補充前者。

3）紀律：紀律是對組織協定的尊重及服從，即遵守組織的各項規章制度 。紀律對企業的發展是必須的。法約爾認為，紀律是領導人造就的，而制定和維持紀律的最有效的辦法是：1）各級好的領導；2）盡可能明確而又公平的協定；3）合理執行懲罰。

4）統一指揮：無論什么時候，一個下屬只應接受一個領導者的命令。雙重或多頭領導必然會影響權力、紀律、秩序和穩定。

5）統一領導：為實現同一目標，一個組織只能由一個領導人使用一個計劃指導工作，健全的組織機構都應是這樣。不要將其與統一指揮混同。統一指揮取決于人員如何發揮作用，統一指揮須在統一領導下才能存在，但并不來源于統一領導。

6）個人利益服從集體利益：集體的目標包含員工的個人目標。作為領導，必須監督員工同時又要以身作則，使二者保持一致。

7）合理的報酬：報酬是服務的價格，是企業所掌握的一個重要的誘導因素。因此，報酬的多少和支付的方式要公平合理，盡可能使企業和員工都滿意。他還認為，任何優良的工作制度都無法取代優良的管理。

8）適當的集權與分權：凡降低下層在決策中的作用為集權，反之是分權。權力集散的程度應視企業的規模、條件、工作性質、領導和下屬人員的能力而定。

9）跳板原則：企業管理中的等級制度它表明了權利路線和信息溝通渠道。

10）秩序：各有其位，各就其位。此原則既適用于物質資料，也適用于人力資源，如設備、工具要排列有序，人員要有自己確定的位置且在崗位上發揮作用。

11）公平：公平由公正與善意產生。作為領導，在對待下屬時，應特別注意他們希望公正和平等的愿望，要努力使公平感深入人心。

12）保持人員穩定：一個人要做到有效、熟練地從事某項工作，需要相當長的時間。特別是經理人員任職期的穩定。人員的頻繁流動，必然造成人、財、物的浪費，也是企業管理不善，生產不景氣的原因和結果。

13）首創精神：發明、建議與執行的主動性就是首創精神。而領導及全體人員的首創精神對企業而言，是一股巨大的力量。因此，管理部門應允許所有的企業人員以某種方式顯示其首創精神。高明的領導可以犧牲自己的虛榮心以激發下級的創造力。

14）集體精神：團結就是力量，企業的領導人員要鼓勵職工緊密團結和發揚集體精神。有效的方法是加強意見溝通，協調企業內部的各種力量，激發人員的熱情，發揮每個人的才能，獎勵每個人的功績，樹立、保持和鞏固企業人員間的和諧關系。

3、天橋——為爭取時間，提高效率，法約爾提出了用“天橋”溝通聯系的概念。即允許同級間的人員取得直接聯系，然后將所采取的行動報告給各自的上級。這樣不僅節約了時間，而且培養了各級管理人員敢于負責的勇氣。

4、運籌學——是一種定量的科學方法，要求統籌兼顧，合理使用資源（人力、物力、財力），提供最優解決方案來為決策服務，在有限的資源條件下，取得最大的經濟效益。

5、系統工程——主要以人工系統為研究對象，把它看作是一種具有有機聯系的統一整體，運用現代科學技術方法進行系統分析、系統設計、系統模擬，以便最有效的實現預期目標。

6、組織效力——是指組織實現其目標的能力或程度。

7、組織效率——是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。

8、權變即指“通權達變”，意為不循常規而采取適合不同需要的靈活方法。

三、選擇

1、法約爾一般管理的內容

（一）企業的基礎職能（企業的六大類工作）
1）技術性工作 2）商業性工作 3）財務性工作

4）會計性工作 5）安全性工作 6）管理性工作

2、法約爾把管理的過程劃分為五個要素，認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調、控制，它們形成了完整的管理過程。

3、管理科學理論是在二次大戰期間形成和發展起來的，此時人們不僅關注生產效率，更加關注效果。因此決策成了企業的核心職能。

4、運籌學分分支主要有：

1）規劃論 2）網絡分析技術 3）庫存論 4）排隊論 5）對策論

5、系統工程的特點：

1）整體性觀點 2）層次關聯 3）協調性原則 4）科學的管理 5）優化目標

四、簡答題

1、綜觀管理思想發展的歷史，大致可將其劃分為以下幾個階段：

第一階段：早期的管理思想，產生于19世紀末之前。此階段雖還沒有“管理”這一名詞，但已存在著大量的管理思想和實踐。

第二階段：古典的管理思想，產生于19世紀末至1930年之間。此階段的特點是以“事”以“物”為中心，研究如何提高生產效率。其代表人物有泰勒和法約爾等。

第三階段：中期的管理思想，產生于1930－1945年之間。此階段的特點是把管理的重點從以“事”以“物”為中心轉移到以人為中心，將西方的社會學和心理學等引進管理的研究領域，提出用調節人際關系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產率。此階段的代表人物有梅奧和巴納德。

第四階段：現代管理思想，產生于1945年之后。此階段管理領域非常活躍，出現了眾多的管理學派，每一學派都有自己的代表人物，都從各自的角度來研究管理。

2、簡述所有權與管理權分離的意義

所有權與管理權的分離，是企業管理的一次影響深遠的歷史性大分工，其意義如下：

首先，管理不再僅僅是一種活動，而成了一門職業，使獨立的管理職能和專業的管理人員正式得到了承認。專業管理人員較資本家而言，由于他們來自大眾，因此他們更有可能按照社會化大生產的規律管理企業。

第二，兩權分離大大提高了管理效率，同時也為企業組織形式的進一步發展提供了方便條件。

第三，具有管理才能的人員掌握了管理權，直接為后來管理理論的誕生創造了條件，為管理學的創立提供了前提。

3、簡述泰勒科學管理理論的內容

1）工作定額：通過對時間與動作的研究，制定了科學的操作方法，并據此定出合理、有效的日工作量標準。

2）科學的挑選和培訓工人

3）標準化：工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機械和材料，并把工作環境加以標準化，從而形成一整套標準化制度。

4）差別計件工資制：制定不同工資率。

5）計劃職能與執行職能分離：計劃由管理當局負責，執行由工長和工人負責。

6）職能管理原理：管理職能的分工和專業化

7）例外事件原則：沒有納入標準的事件稱為例外事件。

4、對泰勒科學管理理論的評價

（一）科學管理的二重性：階級性、科學性

（二）貢獻：科學管理學派最大的貢獻在于創造了以科學調查研究指導管理活動的管理理論，開辟了不依賴傳統的經驗和直觀的判斷而運用科學方法進行管理的新紀元。

（三）弊病：

首先，泰勒對工人的看法是錯誤的，他認為工人是“經濟人”，工人工作只是為了掙取工資。

再有，泰勒的科學管理僅重視技術性的因素，忽視了人群社會因素。他的科學管理加快了腦力及體力勞動的分離，加劇了勞資之間的矛盾。同時，使分工越來越細，管理越來越專橫，工人感到工作乏味，漸漸成為機械的附屬品。

還有，由于泰勒的經歷所限，科學管理只解決了個別的、具體的作業效率問題，并未涉及企業全局的經營管理問題。

5、對法約爾一般管理的評價

（一）貢獻：較泰勒的科學管理相比，更具系統性和理論性。

（二）弊病：主要不足在于他的管理原則過于僵硬，甚至有時使實際管理工作者無法遵守。

6、簡述霍桑實驗。

（一）霍桑實驗是從1924～1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠中進行的。目的是在于通過改善工作的物質環境，來發現提高勞動生產率的途徑。

（二）實驗分為四個階段：

1）照明試驗 2）繼電器裝配小組試驗 3）大規模訪問交談 4）對接線板接線工作室的研究

（三）結論（簡答：亦是梅奧人際關系理論的主要內容）

1）工人是“社會人”，不是“經濟人”

2）生產效率主要取決于職工的工作態度及他和周圍人的關系

3）企業中存在著非正式組織

7、梅奧人際關系理論的缺陷

1）過分強調非正式組織的作用。

2）過多強調感情作用。

3）過分否定經濟報酬、外部監督、工作條件、作業標準等因素的影響。

8、系統工程與運籌學的關系

（一）系統工程主要以人工系統為研究對象，把它看作是一種具有有機聯系的統一整體，運用現代科學技術方法進行系統分析、系統設計、系統模擬，以便最有效的實現預期目標。運籌學是一種定量的科學方法，要求統籌兼顧，合理使用資源（人力、物力、財力），提供最優解決方案來為決策服務，在有限的資源條件下，取得最大的經濟效益。

（二）系統工程是有效地實現各類人工系統的戰略部署，運籌學則是為保證這種戰略部署得以實現的戰術考慮。

（三）二者的相互區別是：運籌學是絕對定量的學科，而系統工程則是定量與定性的結合。

第三章 現代經營管理新觀念

一、填空

1、系統由要素、系統、環境三個因素構成。

2、導致系統功效不守恒的主要原因是信息。

3、人是現代管理的中心。

4、權變觀念的內容有不存在適用于一切情況的管理原則和方法、if－then（如果－就要）理論、殊途同歸

二、選擇

1、系統的特征

1）目的性2）整體性3）分解協調性4）層次性5）環境適應性6）特定功能

2、在對系統做以上分析時，要遵循以下原則：

1）外部條件與內部因素相結合 2）目前利益與長遠利益相結合

3）局部利益與整體利益相結合 4）定量分析與定性分析相結合。

3、市場經營觀是企業經營的指導思想，包括以下幾種：

1）生產觀念2）產品觀念3）推銷觀念4）市場營銷觀念5）社會營銷觀念

4、市場經營觀念可以分為兩大類：

1）傳統的經營觀念包括：生產觀念、產品觀念、銷售觀念，這一類經營觀念是以生產為導向的經營觀念，基本上是在短缺經濟條件下賣方市場的反映；

2）市場營銷觀念、社會營銷觀念的出發點則是滿足消費者的需求，是在富裕經濟的條件下買方市場的反映，其目的是從顧客的滿足中獲取利潤，是以消費者為目標、以市場為導向的經營思想。

三、名詞解釋

1、系統是由相互依存、相互制約的若干要素組成的具有特定功能的整體。

2、創造顧客即能滿足顧客需要的產品從潛在狀態變成現實狀態時，潛在的購買這種產品的效用的顧客也從潛在的狀態變成現實狀態。

四、簡答

1、為什么說現代管理對象也是一個系統。

因為他具有系統所具有的特征：

1）它是一個由管理者負責控制的不可分割的整體，如飯店、工廠、學校。

2）這個整體是由相對獨立、有機結合的部分組成。如組成飯店的八部一室。

3）現代管理對象中不僅有有形的、看得見的整體與部分，還有看不見的、無形的各種關系。如部門間關系、上下級關系、人與人之間的關系等，這些關系不是固定不變的，而是會發生各種各樣的變化。

2、在實際工作中具體應用系統分析的方法有哪些內容？

（1）分析系統要素：分析要素存在的必要性與合理性

（2）分析系統的結構：分析系統的組織結構是否合理

（3）分析系統的功能：弄清系統及其要素具有什么功能

（4）分析系統的聯系：研究系統同其他系統的橫向、縱向的聯系

（5）分析系統的現狀與未來：分析系統現階段的主要問題是什么

3、在對系統進行分析時，要遵循哪些原則？

在對系統做以上分析時，要遵循以下原則，外部條件與內部因素相結合、目前利益與長遠利益相結合、局部利益與整體利益相結合、定量分析與定性分析相結合。（每個原則加以解釋）

4、追求效益應處理好哪幾個關系

（1）效率與效益的關系：效率與效益的關系是，如果目標決策正確，高效率會帶來高效益；目標決策錯誤，效率越高則效益越底

（2）經濟效益與社會效益的關系：遇到矛盾時，原則上應以經濟效益服從社會效益，用社會效益來檢驗經濟效益

（3）宏觀效益與微觀效益的關系：二者的關系應該是：微觀效益是宏觀效益的基礎，宏觀效益是微觀效益的保證

（4）長遠效益與眼前效益的關系：眼前效益服從長遠效益，眼前效益是長遠效益的基礎

5、提高效益的途徑

（1）人人都要樹立效益觀念

（2）搞好經營決策，加強科學管理：企業經營活動的核心，在于科學的決策

（3）發展科學技術

（4）提高人的素質，挖掘人的潛力：企業是人和物兩種基本要素有機組成的

6、人性觀的演變

西方管理思想中對人的認識經歷了：經濟人——社會人——自我實現人——復雜人這樣一個演變過程。

（1）經濟人的觀點盛行于19世紀末至20世紀初。它認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足私利，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了獲取報酬。

（2）社會人的觀點盛行于20世紀30～50年代。它認為，人基本上是由社會需要而引起工作動機的，人們最重視人與人之間的相互關系，為擺脫機械化帶來的工作單調，枯燥乏味，人們要從社會關系中尋找精神寄托。因此，良好的人際關系是調動人的積極性的主要因素，而物質刺激則是次要因素。

（3）自我實現人的觀點盛行于40年代。它認為人都有一種想充分發揮自己的潛能、實現理想的欲望，只有當人的理想得以實現，自身價值受到肯定時，他才會感到最大的滿足。因此，它主張從個體內部發現激勵因素來激發人的工作熱情。

（4）復雜人的觀點在本世紀60～70年代提出的一種最新的觀點。它認為人是很復雜的，不僅其需求與動機結構不同，且經常變化，與外界環境相互作用，因而導致不同的行為表現。因此，它強調對人的管理要因人而異，因環境而異。

7、如何理解調動人的積極性是有效管理的前提？

一個組織的管理是否有效，其衡量標準之一應是看其員工的積極性是否被調動起來，人的潛力是否得以充分發揮，人們是否愿意留在該組織內工作。由于任何一個組織，其目標的實現都是*其成員的身體力行，因此組織成員的工作態度、樂于配合的程度及積極性的大小就成為目標能否實現的重要因素。實踐證明，*管、卡、壓，只能獲得員工的體力，而體力是有限的；*科學的管理方法不僅能獲得員工的體力，還能獲得員工的智力，而人的聰明才智是無限的。前者是一種低效的管理，后者則體現了管理的有效性。

隨著科學技術水平的飛速發展，無論什么性質的工作，其智力性勞動的比重都大大提高了。有資料表明：在機械化程度低下的情況下，體力勞動和腦力勞動的比重為90：10；中等機械化水平下為60：10；在自動化情況下為10：90；進入電子計算機、信息化的時代，這個比重還會加大。因此為了充分調動人的積極性，以保證組織目標的實現，必須實施有效的管理。

8、論述以人為中心的觀念（內容、原則）

（一）以人為中心觀念的內容：

（1）人在管理系統中具有主客體雙重身份：在管理系統中，人即是主體，又是客體。作為主體，人在行使著管理的權利；作為客體，人又在被他人管理

（2）人是復雜人

（3）調動人的積極性是有效管理的前提：一個組織的管理是否有效，其衡量標準之一應是看其員工的積極性是否被調動起來

（4）管理的最終目的是為了人類自身

（二）堅持以人為中心應遵循的原則是：

堅持以人為中心的觀念應遵循能級原則、動力原則、民主與集中的原則。

（1）能級原則：能級原則就是根據人的能力大小合理地分工定崗以做到各盡所能、人盡其才。遵循能級原則必須注意以下幾個問題：

1）要知人善任2）要動態對應3）不同能級要體現不同的責、權、利。

（2）動力原則：動力即推動力量，動力原則就是正確運用動力為個人能力的提高創造適宜的外部環境以使管理活動持續有效地進行下去。現代管理中有三類基本動力：物質動力、精神動力、信息動力。

（3）民主與集中的原則：強調民主并不意味著不要集中，集中即統一指揮和命令，避免多頭領導。政出多門，使下級無所適從，既不利于調動人的積極性，也會帶來管理系統的混亂。

9、權變思想的內容及對管理的意義

（一）權變觀念即是對“萬能主義”的否定，其主要內容有：

（1）不存在適用于一切情況的管理原則和方法

（2）If ——then（如果——就要）理論：管理同環境之間存在著一種函數關系,If ：代表環境，是自變量；then ：代表管理思想、管理原則、管理方法和技術，是因變量。即：如果某種環境發生變化，就要采用相應的管理思想、管理方法和技術，以保證組織目標達成

（3）殊途同歸：所謂殊途同歸即指達到同一個目標的方法和手段是多種多樣的

（二）意義是：

它啟發管理者：解決一個問題時，先找出問題的實質所在，根據病因，對癥下藥，即根據環境、目標、機構、人員等各方面的變化采取與此相對應的經營管理方法。

它告訴管理者：任何一種管理理論和方法都有其實施的先決條件和適用范圍，即沒有一種最好或最不好的管理方式，選擇的管理方式與當時的環境、目標、地點、人員等因素相吻合，能夠解決問題，這就是好的方法，反之則是不好的方法。

權變思想提出的因時因地因環境因人而異、靈活采用不同的管理方法的理論，從深層次看是要求管理者凡事要從實際出發，按照客觀規律辦事

總之，權變思想雖未給我們提供解決問題的新方法，但卻強調博采眾家之長，綜合利用各種管理知識整和的效果，從而避免了管理的簡單化、一律化。

第四章 計劃

一、填空

1、預測的方法有定性預測和定量預測兩種。

2、 決策是一個過程而不是一個點的行為

二、選擇

1、計劃工作的特點：

1）主導性  2）普遍性  3）連續性  4）前瞻性  5）經濟性  6）創新性

2、計劃工作的程序和內容可劃分為：

1）確定目標 2）預測  3）決策  4）預算及制定

3、計劃工作的原理有：

1）限定因素原理 2）許諾原理 3）靈活性原理 4）改變航道原理

4、就現代企業組織而定，組織目標主要包括以下幾個：

1）經濟目標 2）社會目標 3）發展目標

5、組織目標的特征：

1）目標的層次性2）目標的次序性3）目標的時間性

6、根據預測的內容可將其劃分為：

1）經濟預測 2）科技預測  3）社會預測

7、定性預測的方法有：

1）專家會議法  2）頭腦風暴法  3）德爾非法

8、定量預測方法有：

1）時間序列分析法  2）因果分析法

9、時間序列分析法有：

1）移動平均法  2）指數平滑法  3）季節性波動

10、選擇預測方法應考慮的因素

1）預測的期限  2）預測的精度與費用 3）預測工作者的素質

11、決策按其在企業經營中所處地位可分為：

1）戰略決策  2）戰術決策

12、決策按其決策者所處的管理層次可分為：

1）高層決策  2）中層決策 3）基層決策

13、決策按問題出現的重復程度可分為：

1）程序性決策  2）非程序性決策

14、決策按決策目標與所用方法分為：

1）計量決策  2）非計量決策

15、決策按決策所處的條件可分為：

1）確定型決策  2）風險型決策  3）不確定型決策

16、決策方式有：

1）獨斷式  2）授權式 3）集體決策

17、程序化和非程序化可采用：

1）傳統技術  2）現代方法

18、編制計劃時應考慮的因素有：

1）時間因素  2）成本因素

三、名詞解釋

1、計劃工作，狹義的計劃工作是指計劃的制定過程，即根據實際情況，通過科學的預測和充分的調查研究，對組織未來的目標及實現目標的途徑做出全面決策的一系列活動。

2、限定因素原理是指主管人員越是了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能有針對性地、有效地擬定各種行動方案。此原理又稱“木桶原理”，涵義是木桶盛水量取決于桶壁上最短的那塊木條的高度。此原理表明，主管人員在制定計劃時，須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素，有針對性地采取相應措施。

3、改變航道原理，此原理是用于使計劃工作過程具有靈活性。即計劃工作者在制定計劃之后，不能被其框住，在執行過程中要根據實際情況對計劃做必要的檢查和修訂。

4、目標是管理活動的始點，是各項管理活動的依據；目標又是管理活動的終點，它是衡量各項活動是否合理的標準和尺度。

5、定性預測是指預測者根據已知的數據和資料，依*個人的知識、經驗和判斷對事物的發展趨勢做出預測。

6、定量預測是指依*建立數學模型而對事物的未來進行預測。

7、決策是針對明確的目標，經過調查研究，制定多個可行方案，然后運用統一的標準選擇合理方案的過程。

8、程序化決策是指所解決的是經常出現的問題，已經有了處理經驗、程序和方法，可按常規辦法解決。

9、非程序化決策是指所解決的是不常出現的問題，還沒有處理經驗，完全*決策者的判斷和信念來解決。

四、簡答

1、計劃職能是其他管理職能的前提和條件，沒有計劃，就談不上組織，更無法實施控制。

計劃職能（確定目標，尋找實現目標的途徑和方法）由此決定了：

1）建立與之相適應的組織機構（組織）

2）人員的選聘、培訓、考評（人員配備）

3）最有效地領導和激勵員工（激勵、領導）

4）檢查以上工作與目標的差距并糾正之（控制）

2、計劃工作的步驟

1）確定目標

2）預測未來環境可能發生的變化

3）擬訂、評價和選擇實現目標的可行方案——決策

4）預算及制定派生計劃

3、組織目標的作用

1）目標的導向作用。指它應為組織的經營活動指明方向，使組織內容部門工作協調一致，為追求共同目標而統一行動。

2)目標的激勵作用。指當組織目標被全體成員所接受并與組織成員的個人利益結合起來時，此目標可激發起員工的積極性、主動性和創造性。

3）目標的標準作用。目標是衡量員工工作績效的標準和依據，它可使評價結果客觀、公正。

4）目標的基礎作用。可避免管理工作中的混亂，為目標管理提供前提。

4、確定組織目標應遵循的原則

1）目標須體現組織的宗旨及使命。只有這樣，才能使組織活動與組織方向相一致。

2）目標必須落實：1、目標須層層分解、落實到組織每一個成員的工作中。2、目標須盡可能定量，以使目標明確并便于考核。3、目標須有時限要求。

3）目標須有多個，并形成體系，以避免目標的片面性，追求企業宗旨和使命的實現。

4）目標須具有挑戰性。

5、預測的程序有幾個步驟？

1）明確預測目標，制定預測計劃

2）收集、分析和整理所需資料和數據

3）建立預測模型并進行預測

4）評價預測結果，并對其進行修正

5）提交預測報告

6、決策的程序

1）發現問題確定目標是關鍵的第一步

2）擬訂多種可行方案：技術可行，經濟合理，兩者同時具備，缺一不可

3）方案的評價與選擇：1、確定評價和選擇的標準。2、選定最佳或滿意方案的方法

4）方案的實施與修訂

7、決策的方式和效果

（一）獨斷式

指由決策者自己做決定。可分為兩類：“先禮后兵”，即先向下屬征求意見，然后做出決策；“先斬后奏”，即先做決策，然后向有關人員解釋。以上兩種方法同屬獨斷，但較事先不征求他人意見，事后又不做解釋效果更好，便于下屬接受。

優點：救急，省時，符合上級要求。適用于簡單例行的決策。

缺點：不能集思廣益，執行方案時不易得到組織內其他成員的支持，甚至會遭到反對，無法培養下級的能力。

（二）授權式（簡答）

即將決策權授予他人。授權作為一個過程，應包括三個方面：第一，分派職責，即分配任務及相應的義務；第二，委任權力，即允許某人代替自己行使權力；第三，建立責任，通常與必須完成的目標和必要的獎懲聯系在一起。

優點：可使主管把精力集中在主要問題上；授權給實際執行方案者，可使決策更符合實際需要；使下屬感到被信任。

缺點：被授權者需要有長期訓練與培養，否則易出差錯。這也是導致目前許多管理者不愿授權的一個重要原因。

此方式不適于緊急決策和重大決策。

（三）集體決策

1）工作小組決策。工作小組由從組織中各部門抽調來的人員組成，帶有一定任務和使命。任務一經完成，小組成員分別回各自所屬部門。此法可集思廣益、取長補短，有利于建立成員的參與感，可利用組織中的人力資源。

2）委員會決策。委員會是由現任領導人委以正式權力的、為了某一共同的明確目的而在一起相互交換意見的任何集體組織。可分為臨時委員會和常設委員會。

優點：可集思廣益，避免權力過分集中，便于各部門間的協調，鼓勵成員參與。

缺點：委曲求全，折衷主義往往是這種形式的最大弊病，而且會造成責任不清，猶豫不決。

此形式代價較大：一方面投入時間精力多，另一方面費用也較高。

8、編制計劃應遵循的原則

1）編制的計劃應鮮明地體現組織目標，主次分明，突出重點；

2）要切實可行且便于考核；

3）要具有彈性及較強的適應性；

4）要體現部門間的協調與平衡。

9、現代計劃技術

（一）  滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，遵循的原則是近細遠粗，使組織的中、短期計劃有機地結合起來，是一種動態編制計劃的方法。

優點：第一，使計劃更符合實際。第二，使長、中、短期計劃相互銜接，可及時調節。第三，增加了計劃的彈性，提高了組織的應變能力。

（二）線性規劃是運籌學的一個分支，其應用范圍非常廣泛，小至一個班組的日常工作計劃的安排，大至整個部門乃至國民經濟計劃最有方案的制定。這些應用都顯示出適應性強、計算技術簡便的特點。線性規劃所解決的問題是：如何合理利用有限的人、財、物等資源，取得最大的經濟效果。

第五章 組織

一、填空

1、劃分任務、設置部門和授予權責是組織職能的核心。

2、直線制是企業最早的結構形式，來源于舊式軍隊組織。

3、古典管理學家泰勒提出了職能工長制，在此基礎上形成職能制的組織結構。

4、矩陣組織結構是一種補充形式，一般與其他組織結構形式配合使用。

5、從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。

6、在組織設計中，管理幅度與管理層次呈反比關系，有效的管理幅度與減少管理層次常常是矛盾的。

7、協調表現的是組織之間、部門之間的協調，實際上就是人際關系的協調。

二、選擇

1、組織結構的形式有：

（1）直線職能制結構 A直線制 B職能制 C 直線職能制

（2）職能部制結構

（3）事業部制結構

（4）矩陣式結構

2、合理的專業化限度受兩個方面因素的影響：

1）經濟因素  2）心理因素

3、有效的管理人員配備分為：

1）選拔人才  2）加強培訓  3）績效考評

4、培訓的程序有：

1）了解培訓需求 2）制定培訓計劃 3）實施培訓 4）培訓評估

5、為保證考評結果客觀、公正、有效，一般采用：

1）自評 2）群眾評 3）上級領導評

6、績效考評的方法有：

1）民主考評法  2）打分考評法  3）序列考評法  4）自我評定法

三、名詞解釋

1、組織是一種工作過程，是按照計劃目標的需要，計劃、建立組織實體結構，配備各項工作人員的一系列活動。

2、組織結構是指一個組織內反映組織目標特征，表明平行和垂直的各構成部分或各個部分之間所確立的正式權責關系的網絡形式，是一個組織的總體格局。

3、管理幅度是指一個管理者直接領導的下級人數，即一個管理部門所控制的規模。

4、管理層次是指企業指揮分級管理的層次設置。

5、有分工就需要協調，組織結構的實質就是分工與協調的總和。

6、人員配備，作為管理職能，就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數量和質量的各層合格人員。

7、彼得原理 在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現了管理上的敗筆。

四、簡答

1、直線職能結構的優缺點是什么？

優點：權力高度集中，又稱“集權式結構”。組織結構比較穩定，各個業務部門實行高度專業化分工，工作效率高。同時由于企業統一指揮，統一領導，行政命令一通到底，可以在整個企業范圍內調配人力、物力和財力，統籌安排，做到經營管理合理化。

缺點：由于各職能部門之間目標不統一，互通情報少，信息交流時受阻，協調工作量大，使高層領導常陷于日常事務中。由于這種結構強調集中領導，整個組織系統適應性較差，不能及時靈活地應付新情況。

這種結構適用于大企業中的事業部、分公司、一些小企業及生活單一產品的企業。

2、事業部制結構的優缺點是什么？

一個標準的事業部制組織由三個部分組成：高層管理、職能部門、事業部門。根據“集中決策、分散經營”的原則，企業高層領導將相當大的直線指揮經營管理權下放給事業部，只把握重大人事決策、財務控制、價格幅度、監督等權力，并用利潤等指標對事業部進行控制。一個事業部相當于一個企業中的企業，必須具有相對獨立的市場、利益和自主權。

事業部制結構主要適用于產品品種多樣化及市場環境變化較快的大型企業。現在世界各國的大公司廣泛采用事業部制。對于一些規模龐大，但生產連續性強，內部協作關系緊密，不易劃分獨立的事業部的企業，可以實行“模擬分權制”。即企業的下屬組織模擬單獨核算、自負盈虧的方式，不真正實行獨立經營，用以加強企業內部各個部門的經營管理。

3、設計組織結構應遵循的原則

1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結構設計要“因活動設部門，因部門定職責，因職責設人”，而不是相反。

2）專業化原則：將總體目標分解為若干分目標，依據分目標設置部門，每個部門都承擔一類特定的工作任務，就是專業化原則。

3）管理幅度與管理層次原則

4）統一指揮原則：在組織設計中最基本的關系，就是上級與下級的關系，或者說是權利與責任的關系。處理好這個關系，必須遵守統一指揮的原則。

5）責、權、利明確且對等的原則：組織結構一經建立，就必須根據崗位職務逐級規定嚴格的職責，并授予這些職責以相應的職權。

6）授權的原則：授權，即授予下屬一定的職權，使之具有相當的自由行動范圍。

7）協調的原則：有分工就需要協調，組織結構的實質就是分工與協調的總和。

8）穩定性與適應性相結合的原則

4、人員配備的原則

1）以人為本的原則：在現代企業中，人才是企業競爭的焦點，員工的積極性和創造性是企業最大的財富，管理人員是最昂貴的資源

2）企業目標與崗位職責明確的原則：進行人員配置，前提是明確企業和部門的工作目標和決策、各項工作職責的內容及要求。

3）任人唯賢的原則：人員尤其是管理人員的配置，必須堅持以企業目標、崗位責任為管理的素質標準，唯賢唯能者用之

4）用人之長的原則：“金無足赤，人無完人“，如何把最合適的人安排到最恰當的崗位上，關鍵在于任人唯賢，不求全責備

5）注重培訓補人之短的原則：培訓既是企業人員配置的基礎，又是企業人員配置的延續

6）人才的互補原則

（論述）：

（一）作為管理職能，人員配備就是在組織結構確立之后，通過選聘、培訓和考評為組織配備相宜數量和質量的各層合格人員。

（二）六點原則

（三）綜述

4、外部招聘有哪些優缺點？

（一）外部招聘的有利方面：

第一，能為企業帶來新鮮的血液，打破一些傳統的定勢，使企業處于停頓狀態的工作出現突破；

第二，能廣招人才，對員工干部需求量大的大企業、新企業，能在短期內完成人員配備工作；

第三，能防止出現內部干部過度提升，濫竽充數的現象；

第四，能減少內部爭職位的人際關系矛盾，使提升工作簡單化。對于一些經營管理不好的企業，外聘高質量干部，有助于減少人情的影響，加快改革的步伐。

（二）外部招聘的不利之處：

第一，外聘干部有的會傷害內部員工的積極性，出現對立情緒，甚至在組織中產生新老幫派體系；

第二，外聘干部進入新的環境后，企業組織與他們個人，雙方都有一個相對較長的適應過程；

第三，人力成本提高，管理隊伍不穩定。

5、如何理解選拔中的“彼得原理”？

（一）彼得原理是在選拔干部的工作中，我們常會遇到這樣一種情況：一個領班、一個主管在原來的職位上干得很好，但當提到高一級領導崗位時，卻不稱職。這就是所謂的“彼得原理”，這種情況只能說明他在原職位上的成功，而這種成功導致他被提拔到更高的位置，直到他“終于被提過了頭”，出現了管理上的敗筆。這種情況不僅給企業帶來損失，對員工和他本人都有一定的心理影響。

（二）可以采取以下方法避免這種危險：

1）提升別人的人首先應是一個合格者。

2）認真、全面地評價候選人的各項素質和潛能。

3）讓被提升者了解職位的要求，關注新的焦點，采用新的管理行為，處理新的關系。

4）對他們進行培訓，彌補短處，對于聯帶提升的干部更應加強培訓。

6、人員培訓的意義有哪些？

1）培訓直接關系企業的生存和發展。

2）培訓是創造效益的投資。

3）培訓是發展人才，激勵員工的重要手段。

7、績效考評的意義

績效考評是用科學可行的方法，在適當的時間，對企業人員，主要是主管人員的工作績效進行考查評估。

1）績效考評是提供選拔主管人員的客觀依據。

2）績效考評能檢查培訓的效果。

3）績效考評能影響受考評者的工作行為和努力方向。

4）績效考評是實現組織目標的重要手段。

第六章 激勵

一、填空

1、管理理論是隨著人們的管理實踐不斷發展變化的。

2、傳統激勵理論——提供工資刺激

3、人際關系激勵理論——關心雇員的社會需要

4、人力資源激勵理論——提供更富挑戰性的工作

5、內容理論強調的是“什么”能激發人們的行為，即哪些事情或后果會導致人們去做某些事情。

6、激勵對已經獲得滿足的需要不再有激勵作用。

7、從激勵模式的分析可以看到：人的行為是可以引導的。

8、在運用激勵模式時，還應注意，設置目標要合適，不能過高，也不能過低，過高或過低都會挫傷職工的積極性。

9、與內容理論不同，過程理論強調的不是需求內容的滿足，而是如何或通過什么手段和方法去激勵人的行為。

10、激勵的過程理論是以期望學說為基礎的。

11、內容理論和過程理論是互為補充而不是互相排斥的，二者都強調工作成績與滿意是工作結果的關鍵。

12、期望理論是美國心理學家弗魯姆于1964年在他的著作《工作與激勵》一書中首先提出來的。

13、公平理論是美國心理學家亞當斯于1967年首先提出來的。它指出，職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。

二、選擇

1、激勵理論是管理思想體系中的一個組成部分，因此，在管理思想發展的不同階段，激勵理論也體現出不同的模式，它們分別是：

1）傳統模式  2）人際關系模式  3）人力資源模式

2、激勵內容理論的代表理論有：

1）馬斯洛的需求層次論  2）麥格雷戈的“X-Y”理論

3）赫茲伯格的雙因素理論  4）麥克萊倫的激勵需求理論

3、下列屬于保健因素（工作環境）的是：

1）金錢 2）管理方式 3）地位 4）安全 5）工作環境 6）組織與管理 7）人際關系

4、下列屬于激勵因素（工作本身）的是：

1）工作本身 2）認可 3）進步 4）成長的可能性 5）責任 6）成就

5、麥克萊倫的“激勵需求理論”強調了三點內容：

1）權力的需要  2）社交的需要  3）成就的需要

6、激勵的方法有：

1）獎勵  2）職工參與管理  3）提供教育和培訓機會，提高職工素質  4）工作豐富化

三、名詞解釋

1、激勵是指對人的行為能起到激發、推進和加強的作用的狀態。激勵就其本質而言，就是要促使被管理對象產生某種有利于組織目標實現的特定動機并按照組織所需要的方式行為，以使組織最快、最好的實現目標。

2、需求層次理論認為人類的需要是多種多樣的，按照其發生的先后次序，可分為五個等級：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

3、雙因素理論又稱“激勵因素－保健因素”理論，它是美國心理學家赫茲伯格于本世紀50年代首先提出來的。與工作環境即外界因素有關，諸如組織政策、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件等，這些因素如果得到了滿足，那么人們就會消除不滿，但還不能使職工變得非得滿意，也不能激發其積極性，但如果得不到滿足，則會招致不滿的產生，稱之保健因素，即只能預防疾病，但不能醫治疾病。使職工感到滿意的因素，多屬于工作本身，諸如成就、認可、晉升、工作中的成長、責任感等，這些東西如果能得到滿足，使職工感到滿意就可激勵其工作熱情。如果不能滿足，則感到不滿意，但影響不大，赫茲伯格稱為激勵因素。

四、簡答

1、為什么內容理論應用起來比較困難？（內容理論的特點）

首先， 需求是因人而異且不斷變化的。

其次，需求轉化為行為的方式和途徑也是因人而異的。

再次，人們并不總是完全根據他們的需求去行為，人們的行為方式有時受制于精神狀態。

最后，需求的滿足與否對不同的人的反饋作用不同。

在運用激勵模式時，還應注意，設置目標要合適，不能過高，也不能過低，過高或過低都會挫傷職工的積極性。

2、“雙因素理論”在指導調動企業員工的積極性方面的現時意義是什么？

正確理解和運用保健因素理論，可以糾正我國旅游飯店酒店業的一些管理者所持有的一種管理意識，即認為服務質量差，是由于薪水較低所致。薪水低固然會影響職工的積極性，但這不是根本原因，其關鍵是管理者沒有嚴格、細致地明確每位員工的工作職責范圍及質量標準。激勵因素是調動員工積極性的最大引發力，這是被大家廣泛接受的理論。正因為激勵因素能最大限度地調動員工的積極性，而員工積極性又是企業最寶貴的財產，所以，廣大飯店管理者應從建立季節因素的一切有關內容入手，深入了解廣大員工的需求并盡力滿足，以此來調動廣大員工的積極性，提高企業的經濟效益。

3、獎勵時要注意的問題有哪些？

1）獎勵的方式要有新意。新穎的、變化的刺激比重復的、相同的刺激產生的獎勵動力更大。

2）獎勵的間隔要適宜。過于頻繁的獎勵會失去刺激意義，而不及時的獎勵又會導致時效的降低，甚至會受到抵觸。

3）獎勵要通過一定的形式擴大其內涵。獎金和獎品，它們在獎勵中僅僅是一種物質載體，只有賦予這種載體以特殊的意義時，才能使其增值。

4）獎勵的內容要因人而異。最需要的東西便是最好的東西。

5）獎勵的行為要正確。即清楚應該獎勵哪些行為，否則就會導致相反的結果。

第七章 領導

一、填空

1、領導是一個動態的管理過程可以概括為一個函數關系：領導＝f（領導者×被領導者×環境），即：有效的領導取決于領導者、被領導者和客觀環境的相互關系。也就是說在領導者、被領導者和環境三個自變量中，任何一個自變量發生變化，因變量——領導方式都要隨之而變化。

2、性格理論是最早出現的領導理論。

3、X理論是和Y理論是美國管理學家道格拉斯·麥格雷格提出的兩種領導行為理論。

4、X理論是建立在“經濟人”的人性假設上的領導方式；

5、Y理論是建立在“自我實現人”的人性假設上的領導方式。

6、X理論通過權利和命令實現領導，Y理論通過統一個人目標與組織目標實現領導。

7、環境理論反映的是權變思想隨機制宜的觀點。

8、超Y理論是建立在“復雜人”的人性假設上的管理理論。

9、領導的權變理論是菲德勒提出的。

二、選擇

1、現代企業領導體制的發展經歷了（ ）個階段。

1）老板制 2）經理制 3）領導集團化 4）領導民主化

2、利克特的管理新模式假設了四種領導方式：

1）利用——專制式 2）仁慈——專制式 3）協商式 4）集體——參與式

3、菲德勒發現對一個領導者工作最起影響作用的環境因素有三個：

1）任務結構 2）職位權力 3）上下級關系

4、領導者應具有的知識和技能有：

1）業務操作技巧 2）人際關系技巧 3）管理決策技巧

三、名詞解釋

1、領導是對組織內的個體和群體進行引導和施加影響、使他們能夠自覺自愿、并有信心的為實現組織的既定目標而努力的職能活動過程。

2、領導者

3、X理論是建立在“經濟人”的人性假設上的領導方式，“經濟人”的人性觀的核心是“唯有經濟利益是調動人的積極性的動力”。X理論是通過權力和命令實現領導的。

4、Y理論是建立在“自我實現人”的人性假設上的領導方式，“自我實現人”的人性觀的核心是：人都有實現理想的愿望，只有當他認為實現了自身的價值、自己的理想，才可能獲得最大的滿足。Y理論通過統一個人目標與組織目標實現領導。

5、管理方格是由一張九等份的方格圖表示，橫坐標表示對生產的關心程度，縱坐標表示對人的關心程度。并將其強度劃分為9個等分，繪制成圖，構成81個小格，每一個小格都是一種關心人和關心生產的程度不同的管理方式的表述。

四、簡答

1、現代領導觀的內涵是什么？

1）領導的本質是被領導者的追隨和服從。

2）權力是責任、權力、服務三位一體的工作過程。

3）領導是一個動態的管理過程。

2、如何理解領導的本質是被領導者的追隨和服從？

“領導的本質是被領導者的追隨和服從”，理解這一觀念，要從理解領導者的權力開始。

勞動者在實施領導職能時具有兩種權力：一是法定的權力，即職權。這是領導者所處職位的權力，具有法定性質。如總經理有總經理的權力，主管就只有指揮管區工作的權力。在正式組織中，沒有職權，就談不上領導，即“不在其位、難謀其政”。二是個人影響的權力，即威信或威望。威信來自于領導者本人的品德、才學、能力、經歷、良好的人際關系等構成人的優良素質的一切方面，以及領導依*職權下達命令、指示的合理性。在這里職權與服從相聯系，威信與追隨相聯系，只有當下屬為領導者個人的權力所折服，理解命令的內容，相信它既符合企業目標，又符合個人目標時，命令才能為下級主動接受。

一個領導者服眾的方式有三種：力服、才服、德服。從領導者的角度認識，力服*權位，只能駕御一般人；才服*智慧，能駕御才智出眾者；德服*人格，能駕御才智勝己者。而從下屬的角度看，在權位面前，他被迫服從；在才智面前，他是理智服從；在人格面前，他是忠心服從。就領導過程和效果而言，三種服眾的方式都應具備。

因此，領導權力的有效行使不僅要有職權，*力服，形成一種迫使下級服從的環境，更要有威信、有德有才，創造一種讓人們樂于追隨的環境。正是在這個意義上，我們說領導的本質是被領導者的追隨和服從。

3、如何理解領導是責任、權力、服務三位一體的工作過程？

領導意味著責權統一，有權的不負責，負責的沒有權，二者脫離，必然造成弊病。權力大于責任，就會產生以權謀私，官僚主義；權力小于責任，無法實施真正的領導，必然挫傷領導者的積極性。

領導過程不僅意味著盡責用權，而且意味著服務，服務不僅是對上級，更是對下級。領導就是服務的觀念和行為，領導者樹立了服務觀念并產生相應行為，方可在人民大眾中獲得威信和支持。

4、現代企業領導體制的發展經歷了幾個階段，各階段的特點是什么？

1）老板制。企業的所有權和經營管理權高度集中于老板一人手中。

2）經理制。選聘有管理才能的懂行的專家擔任經理，老板授權于經理，不再直接管理具體業務，并建立了總經理負責制和各級各種責任制。歷史上第一次出現了企業所有權與經營權的分離。

3）領導集團化。技術進步更加發展，企業規模更大，組織間的聯系更廣泛，企業領導體制開始個人領導向集團化的轉變。

4）領導民主化。是一種引導企業職工代表參與領導、參與各級管理決策的組織管理制度。員工參與管理的范圍，可從員工福利到一般的生產管理，乃至參加整個企業的經營決策。

5、領導者應具有的知識和技能（考過論述）

作為領導者，無論你處于哪一層次，都必須掌握三種基本技能：業務操作技能、人際關系技能和管理決策技能。其中每一種技能都直接影響著領導者的成效，但不同層次的領導者所需的技能存在著量的差別：基層督導比起高層管理者來說需要更多的業務操作技巧；管理決策知識技能對于高層領導來說更為重要；而無論哪一層次的管理者對人際關系知識技巧的掌握卻都是同樣必須的。

（一）業務操作技巧

領導都必須有業務操作較強，但具體內容依領導層次的不同有所不同。作為中、低層領導者，應該具有本企業特征的職業能力，必須熟知工作崗位的知識，還必須了解深一些的專業知識和廣一些的相關知識，以求不僅知一般而且知特殊，不僅知其然而且知其所以然，不僅會做而且會說會管。

作為高層管理者，要具有不局限于從事職能范圍的文化素質和專業知識，在企業特有的專業方面要有相當高的能力。

（二）人際關系技巧

人際關系技巧是指與上級、平級、下級共事及領導下屬的技巧，更廣泛地說是處理組織內外人際關系的技巧。

中國有句古話是“成事有三：天時、地利、人和”。一個領導者要想取得成就，必須具備一定的人際關系技巧。領導者是通過別人的工作來達到組織目標的合作過程。因此，領導者必須能夠凝聚盡可能多的人一道工作，做不到這一點就等于失去了領導資格。良好的人際關系是整個領導過程的潤滑油，有利于溝通信息、交流感情、調節行為、達到共識。特別是當工作集體處于緊急、有壓力、困難或危險之時“人和”的作用更加不可估量。

人際關系技巧可以從以下幾個方面體現：

1）必須能與人相處

2）必須能指導、借助他人一起工作

3）必須能認識和借助他人的長處完成工作

4）創造、維持和諧高效的管理環境

（三）管理決策技巧

管理決策技巧就是領導者必須掌握的現代觀念、意識和經營決策之道。

1）領導者必須掌握的經營決策基本知識

2）興辦、經營企業的觀念技巧

以上所列知識技巧，對成功的領導者來說，決不是機械的加總或一對一地應用于實踐，而是以相互交融的有機構成綜合地轉化為領導能力，這種轉化借助于我們對所掌握知識的深入理解、融會貫通、駕御應用和超越創新。

第八章 控制

一、填空

1、控制必須有其對象和根據。

2、控制職能則是一動態過程。

3、控制職能的體現主要是運用了信息反饋這一基本原理。

4、控制的基本原理即為反饋。

5、標準化——現代管理的基礎工作。

二、選擇

1、控制的基本類型有：

1）預先控制 2）現場控制 3）反饋控制

2、理想有效的標準應具有下列一些特點：

1）全面性  2）一致性  3）公正性  4）可行性  5）經濟性  6）穩定性。

3、 對信息處理的要求包括：

1）及時  2）準確  3）適用  4）經濟

三、名詞解釋

1、控制，直觀的說是一種作用，是施控主體對受控客體的一種能動作用。

2、控制職能就是管理主體按照預定目標和計劃標準，通過信息的反饋，衡量和檢查客體的計劃完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現。

3、預先控制是指計劃實施之前對投入資源的控制，其作用是防止組織中所使用的各種資源在質和量上產生偏差。

4、現場控制就是按照計劃標準，對正在進行的系統轉換過程的控制。

5、反饋控制就是通過信息測定實際與標準的誤差，對實際進展采取措施加以調整的活動。

6、標準化是指在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念通過制定、發布和實施標準，達到統一，以獲得最佳秩序和社會經濟效果。

7、全面質量管理就是運用系統的觀點和方法，把企業各部門、各環節的質量管理活動納入統一的質量管理系統，形成一個完整的質量管理體系。

四、簡答

1、控制的過程（步驟）

1）建立控制標準：建立標準時，要注意區分功能標準和結構標準。功能標準對工作結果做出的規定，結構標準則指對工作過程、方法做出的規定。

2）實施狀態測定：在實施狀態測量中要注意以下幾個問題：1、重視信息的收集，沒有信息，管理者就如同瞎子和聾子。2、掌握真實的信息，不僅要及時收集信息還要對信息做去偽存真的分析，否則無法發現真正的偏差之所在，造成失控。3、防止患信息消化不良癥。

3）比較分析：一旦出現偏差，未能測量到或已測量出偏差而未能采取堅決措施予以糾正，則系統就會出現失控現象，背離原定目標。測量出偏差并得以及時糾正則系統運行就會合乎目標，此時系統處于受控狀態。

4）糾正偏差：1、需要員工的理解與支持。2、要授予糾偏人員相應的權利。3、在建立控制標準時就要配之以相應的獎懲制度。4、及時對糾偏效果加以反饋。

2、如何理解標準化過程是一個動態過程？

1）管理的標準化是以科學、嚴密、全面的管理標準為前提的。在制定標準時，雖力求準確全面，但由于環境在不斷變化，事物在不斷發展，人們的認識在不斷提高，因而標準在實踐中也需不斷補充和完善。

2）標準化的形成與完善過程是一個不斷應用“例外事件”原則去處理問題的過程。一個企業的管理者在行使控制職能時，通常把標準以內的事看成是例行公事，交給下級人員去處理，而把注意力放在標準以外的“例外事件”上。

3）建立標準時，要掌握兩點即標準的科學性和嚴密性。

3、全面質量管理的內容

全面質量管理的內容體現在“全”字上：

1）管理的對象是全面的，這是就橫向而言的。

2）管理的環節是全面的，這是就縱向而言。

3）參加管理的人員是全面的，這是就管理主體而言。

4）所使用的科學方法是全面的。

4、人員行為的控制方法（考過論述）

人員行為控制的有效性始終是管理者們研究的課題，目標管理法是最常用的一種。

（一）目標管理就是把經營的目的和根本任務轉化為企業的方針和目標。實現各層次的目標管理，一方面可激發有關人員的責任心和創造性，另一方面可把總目標層層分解，最終化為個人目標。

（二）目標管理的步驟：

1）由領導者提供指定目標的要求和依據，下屬人員討論，并提出建議，經反復磋商使上下級就目標取得一致意見。

2）在目標實施過程中，充分發揮下屬的積極性、主動性，由下屬自行檢查并向上級匯報。

3）由上級根據目標完成情況對下屬的工作表現做出全面、公開的評價，并予以獎懲。

（三）目標管理的特點：

1）實行自我控制

2）目標的制定是自上而下共同完成的，且實行分權管理。

3）評價標準趨于客觀。

所以，目標管理能有效地調動員工的積極性，培養并提高員工才能，同時也提高了管理的有效性。目標管理主要是通過將目標落實到個人，把組織的目標同個人目標結合起來，從而激勵人員的積極性以實現自我控制的一種方法。

第十章 回顧與展望

一、填空

1、管理從以“事”和“物”為中心演變到以“人”為中心。

2、管理從研究效率過渡到研究效果。

3、管理方法從定性——定量——定量＋定性。

4、中國哲學的主要特征是模糊。