第一章  戰略管理概論

本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞解釋、簡答、論述（幾分至十幾分）。

第一節  戰略管理的內涵與特征

1、20世紀60年代開始，戰略的概念和思想開始引進到企業的經營管理之中（P1）。（選擇）

2、企業戰略（P3）：（掌握）（名詞解釋）

是指企業在競爭激烈的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。

3、企業戰略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠性（3）指導性（4）現實性（5）競爭性（6）風險性（7）創新性（8）穩定性

4、企業戰略管理（P6）：（掌握）（名詞解釋）

是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

5、戰略管理的特征（P6）：

（1）企業戰略管理是一種高層次的管理。

（2）企業戰略管理是一種整體性的管理。

（3）企業戰略管理是一種動態性的管理。

（4）戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

第二節  企業戰略的要素、層次和體系（選擇、名詞解釋）

1、企業戰略的要素（P8）：（選擇）

安索夫認為，企業戰略由四個要素構成:產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。

2、企業的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型、案例型）

（1）市場滲透戰略：現市場、現產品（肯德基）

（2）市場開發戰略：新市場、現產品（黑白電視機推向發展中國家市場）

（3）產品開發戰略：現市場、新產品（上海通用汽車公司）

（4）多元化戰略：新市場、新產品（柯達公司）

3、公司戰略（P12）：（名詞解釋）（2004年）

  公司戰略，又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。

4、競爭戰略（P13）：（名詞解釋）

  競爭戰略，又稱戰略經營單位戰略或事業部戰略，是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位制定的部門戰略，是公司戰略的子戰略。

第三節  戰略管理過程

1、戰略管理的一般過程（P18）：戰略分析、戰略制定與選擇、戰略實施與控制三個環節。

2、戰略制定與選擇主要包括四部分內容（P19）：公司戰略的制定、競爭戰略的制定、職能戰略的制定、戰略方案的選擇。

第四節  戰略管理的演變與發展趨勢

1、20世紀70年代中期，戰略管理的思想開始被企業廣泛接受和采用（P21）。（選擇）

2、戰略管理的演進過程（P22）:（2004年論述）

（1）計劃與控制階段；（2）長期計劃階段；（3）戰略計劃階段；（4）戰略管理階段。

第二章  戰略分析

相對重要章節，考試題型比較靈活，主要是選擇題、簡答題，案例分析局部用到本章內容

第一節  外部環境分析（考點明確，多至10分左右，題型：簡答、名詞解釋、選擇）

1、宏觀環境（P34）：（名詞解釋）

  宏觀環境，又稱一般社會環境，是指影響一切行為和企業的的各種宏觀力量，主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。

2、產業環境分析的主要內容（P38）：（簡答）（2004年）

（1）產業的主要經濟特征分析。

（2）產業的市場結構分析。

（3）產業內戰略群體分析。

（4）對本企業最近和最主要的競爭對手進行分析。

3、產業（P39）：（名詞解釋）

是指同類企業的集合。這些同類企業一般來說，使用著基本相同或相似的原材料，使用著相同或相近的生產工藝技術，提供著功能相同的產品，為爭奪某一需求的消費者而競爭。

4、一個產業區別于另一個產業，通常表現在經濟特征。（P39）（選擇）

5、一個企業在產業中的盈利狀況，一般取決于兩個基本因素：一是該產業的盈利潛力，又稱產業吸引力，二是企業在該產業中的地位。（P41）

6、波特“五種力量模型”（P42圖很重要）：（簡答）

一個產業的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力量及其綜合強度決定：

（1）潛在進入者（新進入者的威脅）；

（2）產業內現有企業間的競爭；

（3）替代品（替代品的威脅）；

（4）供應商（討價還價能力）；

（5）購買者（討價還價能力）。

7、進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的高低以及現有企業的反應程度。（P43）

8、進入壁壘（P43）：（名詞解釋）（2005年）

  進入壁壘是指要進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價。

9、規模經濟（P41）：（名詞解釋）

  規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模的擴大而降低。

10、產品差別化（P41）：（名詞解釋）

  產品差別化是由于顧客或用戶對企業產品的質量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產品之間的差別。

11、轉換成本（P41）：（名詞解釋）

  轉換成本是指購買者購買一個供應商的產品轉換到購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。

12、決定進入壁壘高低的因素（P43）：（掌握）（簡答6分）

（1）規模經濟；

（2）產品差別化；

（3）資本需求；

（4）轉換成本；

（5）銷售渠道；

（6）與規模經濟無關的成本優勢。

13、決定產業內現有企業競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）

（1）競爭者的多寡及力量對比；

（2）市場增長率；

（3）固定成本和庫存成本；

（4）產品或服務的差異性及轉換成本；

（5）產品生產能力的增加幅度；

（6）產業內企業采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大小；

（7）退出壁壘。

14、退出壁壘（P46）：（名詞解釋）

  是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價。

15、進入壁壘與產業獲利能力的關系（P47表）:（選擇）

（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風險。

（2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩定的高利潤。

（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風險。

（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩定的低利潤。

16、決定供應商討價還價能力的因素（P48）：（簡答）

（1）供應商的集中程度。

（2）交易量的大小。

（3）產品差異化程度。

（4）轉換供應商成本的大小。

（5）前向一體化的可能性。

（6）信息的掌握程度。

17、戰略群體（P50）：（名詞解釋）（2004年）

是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。

18、戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同（P50）：（選擇）

（1）縱向一體化程度不同；（2）專業化程度不同；（3）研究開發重點不同；（4）推銷的重點不同。

19、對競爭對手分析的四個基本要素（P53）：（重點掌握）（選擇）

（1）未來目標；（2）自我假設；（3）現行戰略；（4）潛在能力。

第二節  內部環境分析

1、企業價值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）

（1）基本活動：后勤進貨（內部后勤）、制造（生產加工）、發貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務

（2）支持活動：采購、研究開發、人力資源管理、企業基礎結構

2、企業核心能力（P62）：（名詞解釋）

又稱核心競爭力，是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。

3、企業核心能力的特性：價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性、擴展性。（P62）（考過選擇）

4、核心能力的培育途經（P63）：（選擇）（掌握，很可能在案例題中出現）

（1）自我發展。

（2）與擁有競爭優勢的企業形成戰略聯盟。

（3）并購擁有某種專長的企業。

第三節  環境分析技術

1、環境分析技術的兩種方法：SWOT分析法、戰略要素評價矩陣法。（掌握）（選擇）

2、SWOT分析法的基本含義（P64）：（掌握）（名詞解釋）

美國哈佛商學院率先采用的一種經典分析法，即根據公司所擁有的資源分析公司內部的優勢與劣勢，根據公司面臨的外部環境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰略的一種環境分析法。

3、SWOT分析圖（P66）：（選擇）

第Ⅰ類（右上角）：增長型戰略（具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會）；

第Ⅱ類（左上角）：扭轉型戰略（面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制）；

第Ⅲ類（左下角）：防御型戰略（內部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；

第Ⅳ類（右下角）：多種經營戰略（具有一定的內部優勢，外部環境存在威脅）。

4、戰略要素評價矩陣法的分析步驟（P67）：

（1）由企業戰略決策者識別企業外部環境或內部環境中的關鍵要素。

（2）根據戰略要素對企業戰略的影響程度賦予相應的權重。

（3）1、2、3、4各評價值代表相應要素對于企業戰略來說是主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機會（或一般優勢）和主要機會（或主要優勢）。

（4）將每一戰略要素的權重與相應的評價值相乘，得出該要素的加權評價值。

（5）將每一要素的加權評價值加總，得出企業外部環境中的機會和威脅或內部環境中的優勢與劣勢情況的綜合評價值。

第三章  戰略目標的設定

第一節  企業的愿景、使命與目標

1、企業愿景（P69）：（名詞解釋）（2005年）

是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。

2、案例（選擇）：會區分企業愿景、企業使命、企業目標

3、企業愿景的作用（P71）：（簡答）

（1）使公司的高層管理者對公司的長期發展方向和未來業務結構有一個清晰的認識；

（2）降低由于缺少企業愿景而給公司管理決策上所帶來的風險；

（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發展方向和戰略協同一致的部門和職能目標。

（4）激勵公司的員工竭盡全力為實現公司的遠景做出自己的貢獻。

4、戰略轉折點（P71）：（名詞解釋）

當企業的環境發生巨大變化時，這些變化往往會影響企業的前景，要求企業對自己的發展方向作出大幅度的調整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種情況叫做“戰略轉折點”。

5、企業使命（P72）：（名詞解釋）（2004年，今年重要）

  是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。

6、企業可以從三個方面界定企業的使命：（1）顧客的需求，即企業要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標市場，即企業服務的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業采取什么樣的方式滿足顧客的需求。（P73）（熟悉）

7、企業的目標體系從影響程度和時間上來看，分為戰略目標、長期目標和年度目標三個層次（P77）。

8、企業的戰略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標（P78）：獲利能力、生產能力、競爭地位、技術領先、職工發展、公共責任。熟悉

9、企業目標與戰略管理的關系（P80）：（簡答）（掌握）

（1）企業使命為企業發展指明方向。

（2）企業使命是企業戰略制定的前提。

（3）企業使命是企業戰略的行動基礎。

第二節  企業的戰略目標體系

1、戰略目標的作用（P81）：（掌握）（簡答、論述）

（1）戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點。

（2）戰略目標是企業戰略實施的指導方針。

（3）戰略目標是企業戰略控制與評價的標準。

（4）戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化。

（5）戰略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。

2、戰略目標的特征（P82）：（掌握）

（1）適應性；（2）可實現性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰性；（8）靈活性。

第三節  企業戰略目標的制定

1、戰略目標制定的原則（P86）：關鍵性原則、平衡性原則、權變性原則（掌握）

2、戰略目標的制定過程（P87）：調查研究、擬定目標、評價論證、目標確定。（掌握）（2005年簡答）

第四章  公司戰略的制定

（重點章節）考點較多，每年都考

第一節  發展型戰略

1、發展型戰略（P90）：（掌握）（名詞解釋）

是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。

2、發展型戰略的特征（P90）：（簡答）

（1）實施發展型戰略的企業不一定比整個經濟的增長速度快，但他們往往比其產品所在市場的增長得快。

（2）實施發展型戰略的企業可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。

（3）實施發展型戰略的企業多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。

（4）發展型戰略的基礎是“創新價值”邏輯。

3、發展型戰略的利弊（P91）：（掌握）

優點：

（1）發展型戰略有利于擴大企業自身價值，體現在擴張后企業市場份額和絕對財富的增加。

（2）發展型戰略有利于提高企業的生產經營效率與效益。

（3）發展型戰略能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。

弊端：

（1）可能導致盲目的發展和為發展而發展，破壞企業的資源平衡。

（2）過快的發展可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力表面上看起來不錯，實質卻出現內部危機和混亂。

（3）可能使企業管理者更多注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視了產品和服務質量，重視宏觀的發展而忽視了微觀的問題。

4、密集增長型戰略（P92）：（名詞解釋）

是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發展的戰略。

5、密集增長型戰略源于安索夫提出的產品-市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發、產品開發三種戰略形式。（P93）（理解掌握）（選擇）

6、一體化戰略（P96）：（重點掌握）（名詞解釋）

是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物流資金的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

7、縱向一體化戰略（P96）：（掌握）（名詞解釋）

也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。

8、橫向一體化戰略（P97）：（掌握）（名詞解釋）

也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現規模擴大、降低產品成本，鞏固市場地位。

9、前向一體化戰略（P96）：（掌握）（名詞解釋）

是指企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。

10、后向一體化戰略（P96）：（掌握）（名詞解釋）

是指企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對原材料的質量控制。

11、縱向一體化戰略的戰略利益和戰略成本（P97）：（掌握）（簡答）

戰略利益：

（1）實現范圍經濟，降低經營成本。

（2）穩定供求經濟，規避價格波動。

（3）提高差異能力，樹立特色經營。

戰略成本：

（1）弱化激勵效應。

（2）加大管理難度。

（3）加劇財務緊張。

（4）降低經營靈活性。

（5）難以平衡生產能力。

12、橫向一體化戰略的戰略利和益戰略成本（P100）：（簡答）

戰略利益：

（1）獲取規模經濟。

（2）減少競爭對手。

（3）擴張生產能力。

戰略成本：

（1）管理協調問題。

（2）政府法規限制。

13、多元化戰略（P101）：（掌握）（名詞解釋）

是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略。

14、相關多元化（P101）：（名詞解釋）（2005年）

又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、產品等方面具有共同的或是相近的特點。

15、不相關多元化：（P101）

又稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其它行業中去，新產品、新業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系。

16、相關多元化、不相關多元化案例（P101-102）。

17、多元化的戰略利益和戰略成本（P102）：（簡答）

戰略利益：

（1）實現范圍經濟。

（2）分散經營風險。

（3）增強競爭能力。

戰略成本（P103）：

（1）分散企業資源。

（2）加大管理難度。

（3）提高運作費用。

（4）加劇人才缺口。

18、多元化戰略應注意的問題（P104）：（掌握）

（1）客觀評估企業多元化經營的必要性與能力。

（2）堅持把主業做好之后再考慮多元化。

（3）新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯。

（4）建立橫向組織協調不同業務單元的關系。

19、企業并購（P106）：（名詞解釋）

是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

20、企業并購的分類（P106）：（熟悉）（選擇）

（1）根據并購雙方所處的行業情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。

（2）根據并購是否通過中介機構：直接并購、間接并購。

（3）根據收購公司的動機：善意并購、惡意并購。

（4）根據并購過程支付方式不同：現金并購、股票并購、綜合證券并購。

21、企業并購應注意的問題（P109）：（掌握）（案例）

（1）在企業戰略指導下選擇目標公司。

（2）并購前應對目標企業進行詳細審查。

（3）合理顧及自身的實力。

（4）并購后對目標企業進行迅速有效地整合。

22、戰略聯盟（P110）：（名詞解釋）（2004）

是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體。

23、戰略聯盟的形式（P111）：（熟悉）

（1）合資。（2）研究與開發協議。（3）定牌生產。（4）特許經營。（5）相互持股。

24、戰略聯盟的特征（P112）：（掌握）（簡答）

（1）邊界模糊。（2）關系松散。（3）機動靈活。（4）運作高效。

25、戰略聯盟組建中應注意的問題（P113）：（掌握）（簡答，結合案例）

（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關系。（3）加強溝通。

第二節  穩定性戰略的類型（熟悉）

1、穩定型戰略（P114）：（名詞解釋）（掌握）

是指企業遵循與過去相同戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。

2、穩定型戰略的類型（P114）：（熟悉，會與P117收縮型戰略進行區分）

（1）無變化戰略。（2）維持利潤戰略。（3）暫停戰略。（4）謹慎前進戰略。

3、采取穩定型戰略的原因（P115）：（掌握）（考過）

（1）企業目前經營狀況良好，無法確定先行戰略的實際運行情況。

（2）采取穩定型戰略風險比較低，而開發新市場和新產品風險較大，不值得冒險。

（3）操作簡便，不費力，保守型企業愿意采取此戰略。

（4）企業經過一段快速成長之后，為了克服成長過快產生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。

（5）過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預。

4、穩定型戰略的利弊（P116）：（掌握）（2004年簡答、2005年論述）

優點：

（1）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。

（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。

（3）保持人員安排上的相對穩定。

（4）保持企業家能夠營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。

風險：

（1）環境發生動蕩貴打破戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡，使企業陷入困境。

（2）將企業的全部力量集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。

（3）容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。

第三節  收縮型戰略

1、收縮型戰略（P117）：（名詞解釋）

是指企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

2、收縮型戰略的類型（P117）：（熟悉）

（1）轉變戰略。（2）放棄戰略。（3）清算戰略。

3、采取收縮型戰略的原因（P120）：（今年重點掌握）

（1）適應性收縮戰略是企業為了適應外界環境變化而采取的一種戰略。

（2）失敗性收縮戰略是由于企業經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化。

（3）調整性收縮戰略是企業存在一個回報更高的資源配置點，為了謀求更好的發展機會。

4、收縮型戰略的利弊（P116）：（今年重點掌握）

優點：

（1）有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況清楚經營贅瘤，改善財務狀況。

（2）更加有效組合配置資源，提高經營素質。

（3）避免競爭，防止兩敗俱傷。

風險：

（1）削弱技術研究和新產品開發能力，陷入消極經營的狀態，影響企業的長遠發展。

（2）處理不好會導致職工士氣低落。

（3）影響經濟回升或者加速行業的衰退。

第四節  公司戰略的選擇

1、影響戰略選擇的關鍵性因素（P121）：（簡答）

（1）公司過去的戰略。

（2）高層管理者對風險的態度。

（3）公司環境。

（4）公司文化與權力關系。

（5）低層管理者或職能部門人員的態度。

（6）競爭者行為和反應。

（7）時限的長短。

2、依據公司對其環境調適方式和能力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟悉）

（1）進攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被動者。

3、公司戰略選擇的方法（P125）：（熟悉）（選擇，與環境分析的方法區分）

（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。

（2）行業吸引力-競爭能力矩陣。

（3）生命周期分析法。

4、市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經營的大公司。（P126圖、P127圖）（掌握）（選擇）結合P128表

（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。

（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。

（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。

（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。

5、新波士頓矩陣（P129圖）：（熟悉）

（1）分散化（左上角）：具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身競爭地位差別小。如：餐飲業。集中化戰略。

（2）專業化（右上角）：具有較多的實現競爭優勢的途徑，并且企業本身競爭地位差別大。差異化戰略。

（3）大量化（左下角）：具有較少的實現競爭優勢的途徑，企業本身競爭地位差別大。成本領先戰略。

（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現競爭優勢的途徑，企業本身競爭地位差別小。轉變戰略。

6、行業吸引力-競爭能力矩陣（P130圖）：（熟悉）（選擇）

（1）擴張類（綠燈區）；

（2）維持類（黃燈區）；

（3）回收類（紅燈區）。

7、行業吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟（P131）：（掌握）（簡答）

（1）確定對每個因素的度量方法。

（2）計算行業吸引力與競爭能力的等級。

（3）確定各個經營單位的位置。

（4）確定各個經營單位的戰略。

8、行業生命周期各個階段的特點（P137表）：（熟悉）（選擇）

9、企業在一個行業中的競爭地位有以下五種（P138）：(掌握)（簡答）

（1）支配地位。（2）強大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）軟弱地位。

第五章  競爭戰略的制定

內容較多（重點章節）

第一節  一般競爭戰略

1、  成本領先戰略（P141）：（名詞解釋）（必須掌握)（2005年）

也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

2、成本領先戰略的類型（P141）：（熟悉）

（1）簡化成本型成本領先戰略（CT掃描儀）。

（2）改進設計型成本領先戰略（壓縮木料）。

（3）材料節約型成本領先戰略。

（4）人工費用降低型成本領先戰略。

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略（美國內陸鋼鐵公司）。

3、實施成本領先戰略應具備哪些條件（P143）：（掌握）

（1）現有企業間的競爭非常激烈。

（2）所處行業的產品標準化或同質化。

（3）實現產品差異化的途徑少。

（4）多數顧客使用產品的方式相同。

（5）消費者的轉換成本低。

（6）消費者具有較強的降價談判能力。

4、成本領先戰略的收益與風險（P143）：（重點簡答）

收益：

（1）抵擋現有競爭對手的對抗。

（2）抵御購買商討價還價的能力。

（3）更靈活地處理供應商的提價行為。

（4）形成進入障礙。

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

風險：

（1）降價過渡引起利潤率降低。

（2）新加入者可能后來居上。

（3）喪失對市場變化的預見能力。

（4）技術變化降低企業資源的效用。

（5）容易受外部環境的影響。

5、差異化戰略（P145）：（名詞解釋）

是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

6、差異化戰略的收益與風險（P143）：（掌握）

收益：

（1）建立起顧客對企業的忠誠。

（2）形成強有力的行業進入障礙。

（3）增強了企業對供應商的討價還價的能力。

（4）削弱了購買商討價還價的能力。

（5）替代品無法在性能上與之競爭。

風險：

（1）可能喪失部分客戶。

（2）用戶所需的產品差異因素下降。

（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。

（4）過度差異化，可能會適得其反。

7、重點集中戰略（P151）：（掌握）（名詞解釋）（2004年）

  也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買集團、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略。

8、重點集中戰略的收益與風險（P154）：（掌握)（論述）

收益：

（1）便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標。

（2）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關技術、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。

（3）戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。

風險：

（1）當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，企業受到很大沖擊。

（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更重點集中的戰略。

（3）產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加， 成本優勢得以削弱。

第二節  動態競爭戰略（進攻戰略、防御戰略）

1、進攻者的基本條件（P155）：（掌握）

（1）有一種持久的競爭優勢。

（2）與領先者在其他方面接近。

（3）有某些阻擋領先者報復的方法。

2、領先者脆弱的信號（P155）：（熟悉）

（1）產業信號：

第一，突發的技術變革；

第二，買主變化；

第三，變化著的銷售渠道；

第四，變化著的投入成本或質量；

第五，競爭中的紳士風度。

（2）領先者信號：

第一，進退維谷；

第二，不滿的買主；

第三，先進行業技術的開拓者；

第四，非常高的利潤率；

第五，有規章制度問題的歷史；

第六，完成母公司業務指標不得力。

3、進攻領先者的途徑（P157）：（掌握三個概念，出現可能性不太大）

（1）重新組合：是指進攻者革新其價值鏈的某些環節或革新整個價值鏈的組合。

（2）重新確定：是指進攻者重新確定其對于領先者的競爭范圍。

（3）純投資：是指進攻者在其競爭優勢發展的領域之外依靠更優越的資源或更強烈的投資欲望來獲得市場地位。

4、阻止領先者對進攻者進行報復的因素（P159）：（掌握）

（1）混合動機。

（2）高反應成本。

（3）財務優先目標不同。

（4）業務量限制。

（5）法律制度的限制。

（6）盲點。

（7）錯誤定價。

（8）競爭中的紳士風度因素。

5、進攻者的入侵周期（P161）：（熟悉）（選擇）

（1）準進入時期；（2）進入時期；（3）持續時期：（4）后進入時期。

6、防御戰略的兩種類型：阻擊、反擊（P166）。

7、阻擊的步驟（P166）：（掌握）

（1）全面了解現有障礙。

（2）預見可能的挑戰者。

（3）預測可能的進攻路線。

（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰略。

（5）塑造公司作為頑強防守者的形象。

（6）確立現實的利潤預期值。

8、反擊應遵循的指導原則（P167）：（簡答）

（1）盡可能早地以某種方式作出反應。

（2）為盡早發現實際步驟而投資。

（3）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎。

（4）使進攻者轉向并努力制止他們。

（5）對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。

（6）把反擊當作一種獲得地位的方法。

第三節  不同行業的競爭戰略

1、新興行業（P168）：（名詞解釋）

是指由于技術創新的結果，或新的消費需要的推動，或其他經濟、技術因素的變化使某種新產品或新的服務成為一種現實的發展機會，從而新形成或重新形成一個行業。

2、新興行業的基本特征（P168）：（熟悉）（選擇）

（1）不確定性；（2）風險性；（3）相對優勢性；（4）一致性；（5）新企業的建立及分裂。

2、新興行業中企業經常面臨的問題（P171）：（掌握）

（1）原材料和零部件的供應能力較弱；

（2）基礎工作薄弱；

（3）產品銷售困難。

3、新興行業中的競爭戰略選擇（P171）：（掌握）

（1）新興行業本身的選擇；

（2）目標市場的選擇；

（3）進入時機的選擇；

（4）策略性行動的選擇。

4、成熟行業的基本特征（P174）：（熟悉）

（1）行業增長率下降；（2）買方市場已經形成；（3）行業盈利能力下降；（4）企業各職能策略面臨著新的調整；（5）國際競爭激烈。

5、成熟行業中的競爭戰略選擇（P175）：（掌握）（2004年論述）

（1）三種基本競爭戰略的選擇：小批量生產，采用差異化戰略或集中戰略；大批量生產，采用成本領先戰略。

（2）產品結構調整戰略。

（3）研究開發戰略。

（4）市場滲透戰略。

（5）國際市場開發戰略。

（6）退出或多元化戰略。

（7）低成本擴張戰略。

6、成熟行業中競爭戰略選擇應注意的問題（P177）：（掌握）（2004年論述）

（1）要有自知之明。

（2）要避免進入“夾在中間”狀態。

（3）要防止盲目投資。

（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。

（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。

（6）要避免過多使用過剩勞動力。

（7）要重新教育和激勵員工。

7、衰退行業中的競爭戰略選擇（P179）：（掌握）

（1）領先戰略。（2）觀望戰略。（3）抽資轉向戰略。（4）快速退出戰略。

8、衰退行業中競爭戰略選擇應注意的問題（P181）：（掌握）（簡答）（2005年衰退行業中競爭戰略選擇的基本思路）

（1）客觀分析衰退行業的形勢。

（2）避免打消耗戰。

（3）謹慎采用抽資轉向戰略。