第一章 企業組織

1． 從角度對企業進行分類：

　　以組織形式劃分：個人業主制企業、合伙制企業、公司制企業

　　以所有制性質劃分：國有企業、集體企業、私營企業、外資企業、混合所有制企業

　　以經營領域劃分：工業企業、農業企業、商業企業、金融企業、交通運輸企業、郵電通訊企業、房地產企業、生活服務企業、多角劃經營企業

　　以規模劃分：大型企業、中型企業、小型企業

2． 企業的范疇

　　企業是一個組織，區別于單個的個體

　　企業是一種經濟組織，區別于政治、軍事、宗教等組織

　　企業是一種從事商務活動，即為滿足顧客需要而提供產品或服務，以營利為目的的經濟組織，區別于經濟領域的其他主體——政府和居民

3． 產品與服務的區別和聯系

　　產品是有形物品，如面包、汽車、機床；服務是無形活動，如通訊、交通、餐飲

　　產品和服務都是為了滿足顧客需要而創造出來的

　　產品和服務在商務活動中很難截然分開

4． 企業組織的要求：

　　企業的視界居于最高層次，體現企業的文化理念，較為高遠超脫，富于鼓動性

　　企業的使命是企業視界的現實化，它明確企業的立足點，表明企業的宗旨和價值觀

　　企業的目標是企業使命的具體化，它更加明確地提出了企業在什么時間要取得什么樣的成果

　　企業實現目標所需要的組織原則：確定企業可以利用的資源、決定企業組織構建、建立企業管理系統、制定企業運作目標

5． 企業組織的三種風格以及各自的特點：

　　官僚型組織。堅持正規和程序，幾乎沒有例外條例，等級結構明確，決策程序化，運行規范劃，但難以適應變化，不利于調動成員的積極性與主動性，溝通不力

　　權變型組織。組織結構流動性強，根據環境、技術、人事、規模等因素的變化而不斷自我調整，適應能力很強，通常存在于變化頻繁而劇烈的環境之中

　　準時型組織。主要存在于制造業與零售業中，追求庫存最小化，需要與供應商密切配合，并與需求狀況緊密銜接，對于系統運行與人員素質要求很高

6． 企業組織的現代趨勢：簡化管理層次，加快溝通速度，以降低管理成本，并提高決策時效性。其前提條件是管理者與下屬的能力都很強，士氣很高，否則，協調困難，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技術手段取代人工，以限制管理不定期程中的隨意性與偶然性，提高組織運轉水平與精確程度，同時降低管理成本。

7． 企業開發的重要意義：競爭壓力、需求變化、技術進步、產品生命周期

　　研究、開發、設計之間的區別：

　　研究包括基礎研究和應用研究，企業通常致力于后者，即為了解決實際問題而發現新材料、創造新產品或對原有材料或產品進行改進

　　開發是在研究的基礎上進行的，是將研究所取得的理論成果加以實際應用的過程，需要考慮研究項目在經濟上和技術上的可行性

　　設計是開發與投產之間的過程，主要針對目標市場為具體要求而進行，需要考慮產品的功能、外觀、包裝等內容。設計直接面向市場，它對企業營銷活動有很大的影響。

8． 企業長期目標與短期目標的沖突

　　長期目標是開發一種前景光明的新產品，短期目標是維持現有產品的生產

　　長期目標對企業發展至關重要，關系到企業未來的競爭能力與市場地位，但耗資巨大，技術復雜，市場反應不能確定，具有相當大的風險性

　　短期目標對企業現實運行有重要意義，它確保企業市場份額，提供基本現金流量，維持一定利潤水平，當前投入產出比較高，但從長期看可能會使企業陷入成熟化陷阱，不能適應環境與需求的變化而處處被動

　　長期目標與短期目標之間的沖突不僅表現于企業發展方向上的分歧，也表現于對企業現有資源的爭奪上，由此又涉及企業不同利益相關者之間的矛盾與沖突

第二章 企業環境

1、 企業的環境評價：

　　企業環境因素的多維結構：

　　以時間為坐標：過去環境，當前環境，未來環境

　　以空間為坐標：微觀環境、中觀環境、宏觀環境

　　以企業與環境的關系劃分：直接環境、間接環境

　　以企業運行對于環境的要求劃分：戰略環境，戰術環境，操作環境

　　環境評價的三維體系：

　　環境變化的可能性大小

　　環境變化的可預測性高低

　　企業環境評價的不同側重

　　企業環境評價的不同側重：

　　高層管理注重未來的、宏觀的、戰略性的、影響廣泛的環境變化

　　基層管理注意當前的、微觀的，可操作性的、直接具體的環境變化

　　管理者的重點往往位于發生變化的概率大、變化程度劇烈、變化可預測性強的環境因素上，而不是平均使用力量

2、 試述政府與國際市場在宏觀經濟中的角色：

　　政府角色：

　　通過政府采購影響總需求

　　通過稅收影響供求總量

　　通過貨幣影響供求總量

　　國際市場的角色：

　　通過進出口影響商品市場供求

　　通過國際間借貸影響金融市場供求

3、 公共物品具有兩個基本屬性：

　　消費上的非競爭性，也就是說，公共物品供應給一個消費者，同時也能供應給其他消費者，并不需要增加額外成本

　　非排他性，也就是說，生產者一旦提供這種公共物品，就不能阻止任何人享受它的好處，甚至拒絕付費也能享受，從而欲將某人排除在處卻是不可能的。

4、 公有企業存在的意義：提供公共物品；控制自然壟斷；消除外部性的影響；為經濟發展創造基礎條件與未來潛力；為宏觀調控創造微觀手段

　　公有企業的作用：提供公共物品，滿足社會需要；為經濟發展創造有利條件與良好環境；承擔社會責任，維護公共利益；維持宏觀經濟穩定，調整和改善經濟結構

5、 試述公有企業存在的問題以及公有企業改革的方式與策略

　　公有企業存在的問題：

　　企業目標多重化，難以實現企業化經營，效率與效益不高，并且不易評價與控制

　　政企不分，企業缺乏經營管理自主權，官僚主義嚴重，創新能力不足

　　缺乏正常的競爭環境，企業整體素質不高

　　產權關系不清，公有資產難以保值、增值，損失浪費嚴重

　　不能自負盈虧，企業行為缺乏動力與約束力

　　公有企業改革的方式與策略：

　　著重考核效率指標即要求公有企業提高投放產出比，同時注重實現社會利益的經濟性指標，以此監督與控制公有企業活動

　　改革產權關系，實行多級代理，改變單純的公有國營模式，使公有國營、公有國控、公有民營等各種方式各得其所

　　引入競爭機制，創造競爭環境，激發企業活力，通過模擬市場、模擬資本等策略提高公有企業素質

　　對競爭性領域的公有企業配合宏觀經濟政策予以非公有化改造，形成公有資本的轉移、進出與調控靈活有力的局面，在保障市場機制發揮作用的前提下實施政府干預

　　扶持民間非營利組織，予以特許或提供補貼，改變公有企業一統天下的局面，注重社會力量的自我調節與自我管理，避免國家的全面干預

6、 經濟體制與經濟制度的區別：

　　經濟制度是體現社會生產關系性質的基本制度，具有特殊的質的規定性；而經濟體制是一定經濟制度所采取的具體組織形式和管理制度，屬于生產關系的具體實現形式。一種經濟制度可以采取不同的經濟體制，這主要取決于生產力狀況、歷史沿襲、文化傳統、國際環境等因素。

第三章 企業組織管理

1、 試述企業計劃的原則：

　　目的性，即計劃必須是為了達到一定的目的，而且此目的必須明確

　　可靠性，即計劃必須在實事求是的基礎上制定，避免偏見與臆斷

　　協調性，即企業不同層次、不同部門的計劃相互銜接、彼此配合而非沖突、混亂

　　可監控性，即必須設定需要達到的標準，并監控計劃的執行。

　　靈活性，即計劃可以根據實際情況而修改完善，而非一成不變

　　交流性，即有關人員在制定計劃過程中充分溝通，交換意見，為執行該計劃奠定基礎

　　可行性，即計劃必須是經過努力可以實現地，既具有激勵性，又具有現實性

2、 試述企業實施計劃的原則與管理者的職責

　　溝通，即管理者與參與計劃、執行計劃的人充分交流，向其說明計劃的內容以及他們的角色和活動

　　指導，即管理者為完成計劃而向下級施加影響力，促使其為實現目標而奮斗

　　協調，即管理者在實施計劃過程中解決各種矛盾和沖突，調整各方面的關系，為計劃實行創造條件

　　監控，即管理者設定標準，監督計劃執行情況，及時作出調整，保證計劃所規定任務的完成，實現企業目標

3、 試述管理者在執行既定計劃中的角色及其作用

　　組織者，組織企業的人力資源、物質資源、信息資源等要素投入有效的運作之中，與手段、需要與可能聯系起來，為完成計劃而服務

　　指揮者，為完成計劃而向下級發布指示和命令，確保正確的行動，調配所需的資源

　　協調者，協調企業內部的關系以及企業與外部環境之間的關系，為計劃的實施創造良好條件

　　裁判，在實施過計劃過程中處理各種爭議問題，保證各項工作的連續性與穩定性，避免糾紛與延誤

　　舵手，在實施計劃過程中適應環境的變化，利用各種矛盾與沖突的力量，把握未來發展方向，引導企業完成既定計劃，實現預期目的

4、 計劃對于企業的重要意義：企業目標的實現、資源配置的要求、活動與工作的安排、實施與控制的依據、管理者決策及其實施

5、 計劃過程的要素：明確計劃目標、界定計劃范圍、協調資源配置、設定業績評價、給出計劃形式、擬訂計劃草案、討論修改和完善、實施并監控計劃

6、 對未來的預告、估計與測算

　　預告：根據有關征兆指出未來將會發生什么事還必須。預告：側重于短期內即將發生的事件，有助于企業快速反應，降低風險，處理意外情況，避免經營上大的波動

　　估計：根據長期判斷未來的狀態或趨勢。估計：側重于長期的結構或趨勢，有助于企業認識環境變化，確定目標與政策、制定與調整計劃

　　測算：依據統計資料對未來情況作出定量分析。測算：側重于對將來可能出現的結果及其發生概率作定量分析，有助于企業制定、選擇和評價計劃方案，指導現實生活與運作

7、 試述預測的重要意義

　　企業目標設定的前提

　　企業計劃與控制的依據

　　企業適應環境變化的手段

8、 預測與計劃之間的關系

　　預測是制定計劃的基礎。企業設定目標之后，經過預測才能制定計劃

　　預測是執行和控制計劃的手段

　　預測是調整和完善計劃的工具

9、 指揮鏈的概念：

　　指揮：組織中上級對下級發布指示和命令，要求其遵照執行

　　指揮者：擁有權力，承擔責任、掌握資源、負責實現目標而對他人實施指揮的人

　　指揮鏈：組織中以管理結構為基礎，由授權過程所決定而形成的不同層次的指揮關系各環節所構造的自上而下的鏈條，即指揮鏈

10、 控制跨度的概念及其影響因素：

　　控制跨度也稱“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能夠直接有效監管的下屬數目?？刂瓶缍戎饕Q于管理者的能力以及監管工作量的大小，而后者又受關系數目、工作特點、被管理者能力，監管手段等因素影響。一般來說，控制跨度的影響因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性質、溝通有效性、監管手段

11、 控制跨度對企業組織管理的影響：

　　控制跨度的存在導致了管理層次的產生，形成了企業組織的等級制結構

　　控制跨度的大小影響到管理人員的數量，關系到企業組織的管理成本的高低

　　控制跨度的合理與否影響到管理工作的效率，關系到企業目標的實現

12、 授權：由于控制跨度的存在，以及分工協作體系的需要，某一管理者不可能且無必要完成組織

　　運轉所必需的全部職能和任務，而是將權力下放給下級完成特定活動，這一過程稱為“授權”。

　　授權的意義：

　　管理者通過授權彌補自身專業知識或負荷能力的不足

　　管理者通過授權擺脫日常業務而集中精力于管理職能

　　代理人（授權的對象）接受一定的權力、完成指定的任務，能夠增強信心，發掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養

　　有效授權的障礙：

　　管理者權力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權

　　管理者過分投入日常業務，難以將業務活動與管理活動分開，不善授權

　　代理人能力。資格不夠，不能完成所要求的任務，不堪授權

　　管理者授權后仍對代理人進行不適當的干預，導致授權僅為形式

　　管理者授權后未意識到自己的責任不能移交，放松了對代理人的考核與控制，導致授權失控

　　管理者授權時未對代理人所承擔的義務與所擁有的權限作出明確規定，致使代理人難以充分開展工作而影響授權的有限性

13、 統一指揮的涵義：

　　命令來源唯一，即每個下屬只向一個上級負責

　　指揮系統服從最高權威——董事總經理

　　直線指揮人員與顧問參謀人員之間職責權限分明

14、 企業決策程序：

　　確定有待解決的問題

　　研究該問題所涉及的其他方面

　　分析該問題的各個組成部分

　　審查可用以解決該問題的資源狀況

　　提出盡可能多的可行方案

　　根據各方案的成功概率以及其對企業其他方面的影響對各方案進行評估

　　選定最佳方案

　　執行該方案

　　在執行過程中監督其效果，根據反饋情況調整原方案

15、 說明企業中正式與非正式的溝通渠道

　　正式溝通渠道，即在企業組織結構中明確規定的上下級之間或者同級但不同部門之間的溝通渠道以及企業與其利益相關者之間體制化、程序化的溝通渠道。正式溝通的特點是：制度化、程序化、是企業溝通的基礎非正式溝通渠道，即不具備某種組織形式，也無規定程序，只是作為個人之間的感情、興趣等為基礎的溝通渠道。非正式溝通的特點是：個人化、靈活性與時效性強，是企業溝通體系的重要組成部分

16、 責任、權力和義務的概念：

　　責任：企業組織中的“責任”是指與某一職位相聯系的職責，即確保恰當地運用權力，正確地履行義務的責任。責任這一概念表示某一職位上的人對其工作向上級負責，即使該人將權力和義務授予他人，他也必須對此工作的結果負責，也就是說責任不可轉移，只能由該人自己承擔

　　權力：企業組織中的“權力”是指某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有并施加于他人的控制力，即給下屬指派義務并確保義務得以執行的力量

　　義務：企業組織中的“義務”是指某一職位上的人遵照和執行上級所發出的指示和命令的責任

17、 企業建立科學合理的組織結構的必要性

　　為企業各項活動設立基本框架、提供組織保證

　　為企業內部的分工協作關系的協調開展創造條件、提供依托

　　為企業內部及企業與環境之間的信息溝通準備前提，奠定基礎

　　為企業各項工作效率的提高以及企業目標的順利實現作出制度保障

　　為企業管理活動的進行與開展提供基本格局與手段

　　如果企業組織結構不善,將導致工作紊亂、人浮于事、自相矛盾、決策緩慢、權責對立、指揮不統一、本位主義、抱殘導缺等消極和負面的現象，影響企業組織的運轉效率和企業目標的順利實現

18、 管理工作的特點：

　　管理工作不論其層次、職位、背景的差異，均表現出共同的特征

　　管理工作與業務工作不同，不是強調完成特定任務的能力，而是側重于通過他人而達到目的，其對象更多的是人而不是具體事物

　　管理工作都執行計劃、組織、指揮、控制等職能

　　管理工作所處理的問題來自三方面：組織內部力量的整合與引導；組織對外環境的適應與發展；組織在矛盾或動態過程中的適應與發展

　　管理工作重要的內容是決策與協調

第四章 目標設定與管理控制系統

1、 控制：

　　控制是管理者對企業組織的各項活動是否符合計劃進行測定與監督，糾正運作過程中出現的偏差，促使組織目標實現的過程

　　控制作為一項基本的管理職能，對于企業組織具有重要意義：促進有效授權，科學界定責任；適應環境變化，監控企業運行；協調單位活動，整合組織動作；及時糾正偏差，保障組織機體健康

　　控制的類型：前饋控制，實施于輸入階段；同步控制，實施于轉化過程；反饋控制，實施于輸出階段

　　控制的過程：制定標準；衡量績效；對照比較；采取糾偏行動

2、 試述管理控制系統的基本原則：

　　權變性，根據不同活動的自身特點采用適當的控制方式

　　準確性，提供準確的信息以保證采取正確的行動

　　時效性，及時獲取信息并采取行動，避免組織利益嚴重受損

　　靈活性，適應環境的變化而自我調整，避免刻板規定與無謂精確的傾向

　　經濟性，由于控制活動而產生的收益必須大于實施控制的成本

　　例外性，依據例外管理的原則，突出控制重點，減少控制支出，約束控制權力

　　明確性，認真界定權力與責任，確認控制活動的主體與對象

　　行動性，在必要時迅速而堅決地采取糾正偏措施，維護標準的嚴肅性，保障計劃有效執行

3、 非營利組織：

　　非營利組織：一種制度混合形式，將廠商的一些特征與政府的一些特征結合起來，其組織和控制是通過私人的主動性而不是通過政治過程實現的，也沒有稅收收入作為財務支持，但其所受約束與政府相似，都是非分配性約束，亦即不受分配給所有者或管理者以任何利潤或剩余這樣的約束，并且往往被給予多種稅收減免

　　非營利組織主要提供公共物品或公共服務。

　　非營利組織較私有廠商而言，不會濫用自己的信息優勢，能夠為顧客提供放心、滿意的服務；較政府部門而言，又具有獲得消費者對公共物品或公共服務的需求信息的優勢，可以更有效地配置資源

　　非營利組織的收入主要來源于三部分：個人或公眾的捐贈；用戶的繳費；志愿者的勞動。

4、 試述非營利組織預算控制的重要性：

　　保障組織活動的正確方向，提供相應的資源支持

　　衡量組織各個單位的活動，促進組織協作水平的提高

　　改善組織活動效果，控制活動與目標之間的偏差。

5、 企業組織設定目標的方法

　　指令法與參與法：前者指企業組織的最高管理者提出的目標主題，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，在每個層次都是由上級給下級的規定目標。后者指企業組織的各級管理者在組織整體目標的指引下，吸收下屬共同制定本單位的目標，在每個層次上都有員工參與

　　控制法與激勵法：前者指企業組織的各級管理者將目標作為標準，衡量下屬的實際績效，進行比較后如出現偏差，則采取糾正措施。后者指企業組織的各級管理者會同下屬說明其所期望實現的目標，然后組織資源開始實施，并定期檢查完成目標的進展情況，若目標確定完成，即對其進行獎勵。

　　定性法與定量法：前者指企業組織的各級管理者在設定目標時，只指出方向和范圍，不明確具體程度、途徑和方法。后者指企業組織的各級管理者在設定目標時，即規定了目標的明確性、可度量性與可操作性。

6、 目標管理的涵義：從廣義上可以將其理解為一種管理系統，即以系統化的方式集合許多關鍵的管理活動，并有意識地引導人們有效地實現組織目標與個人目標的一種綜合管理系統；從狹意上可以將其理解為一種管理過程，在些過程中管理者與下屬確認雙方共同的目標，根據目標的完成情況衡量績效和劃分責任以評估成員工作、指導單位動作；從管理方法上看，目標管理是一種管理工具，可以用于激勵和評估；從管理思想上看，目標管理代表了一種管理哲學，它充分肯定人的潛力，相信人們可以自我控制、自我發展，要求管理者下放權力，并強調成果第一。

　　目標管理的實施一般包括以下幾個步驟：

　　明確企業組織的整體目標

　　在各單位之間分配主要的目標

　　各單位管理者與其上級一起設定本單位的具體目標

　　單位的所有成員參與設定自己的具體目標

　　管理者與下屬共同商定實現目標的行動計劃

　　實施行動計劃

　　定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋信息、提供意見和建議

　　根據績效給予獎勵或者修改目標，調整計劃

7、 績效指企業組織中的單位或個人的實際工作表現和工作成績?？冃б绬挝换騻€人的角色、活動、權責的不同而呈現不同的內容。

8、 比較企業組織中的績效目標與績效指標：

　　績效目標指績效所要達到的目的以及對企業組織的意義，屬于績效的內蘊層面，具有實質價值；而績效指標指績效的表現形式與具體水平，屬于績效的外顯層面，具有操作價值。

　　績效目標決定績效指標，績效指標體現績效目標，二者不可割裂分離，如果僅有績效目標而無績效指標，績效即無從表現與測度，如果僅有績效指標而無績效目標，績效即失去了方向與意義

9、 績效的度量：

　　確定績效的方向與內容

　　設定績效目標與績效指標，并建立二者之間的聯系

　　通過個人觀察、統計報告、個人匯報、書面報告等途徑收集有關信息

　　測定績效水平

10、 標準的含義以及企業組織中各種不同的標準

　　標準指企業組織所制訂的、用以衡量各項工作的準則與指標

　　數量標準與質量標準

　　財務性標準與非財務性標準

　　實時性標準與階段性標準

　　投入性標準、產出性標準與投入產出比標準

　　單位標準與個人標準

第五章 公有、私營企業及志愿等不同形式的組織

1、 國際組織的類型：

　　型，基本上是討論共同關心的問題的機構，通常沒有設立的或代表成員國利益執行決議的權利，使成員國可以聚集在一起，討論并解決一些主要問題

　　獨立權威機構型，以獨立的多國的權威管理機構完成單個國家無法完成的職能

　　多國聯合，統合成員國部分政治和經濟活動的組織

2、 關稅與貿易總協定：以市場經濟為基礎、以貿易自由化和促進國際化為宗旨的國際性條約，于1948年生效，總部設在日內瓦。關貿總協定共4個部分38項，其基本原則為：非歧視性原則；最惠國待遇原則；公平貿易原則；互惠原則；關稅減讓原則；透明度原則；一般禁止數量原則。

3、 世界貿易組織：由于關貿總協定從法律上講不是一個具有法人地位的正式組織，只是一個臨時適用的“契約”，故而對締約方不具有嚴格的法律約束力，使關貿總協定在組織上具有“軟弱性”和“分散性”。1994年4月104個國家在摩洛哥的馬拉喀什簽署了《建立世界貿易組織的決議》，決定從1995年1月1日起正式成立世界貿易組織。

4、 合營企業：一個或一個以上的外國合營者與一個國內企業聯合所構成的業務關系形式，包括合營資產聯合管理、分擔風險、分享收益等內容，共同從事生產經營，提供產品或服務，可以采取合股經營方式或非合股經營方式，我國法律所規定的合營企業包括中外合資經營企業與中外合作經營企業兩類。

5、 試述舉辦中外合營企業的積極意義以及應當注意的問題。

　　積極意義：

　　利用外資，彌補國內資本不足

　　引進技術，縮小與國際先進水平的差距

　　學習先進的經營管理

　　擴大產品出口

　　增加資金積累

　　提供就業機會

　　培養國際經營管理人才

　　應當注意的問題：

　　保持外匯收支平衡

　　正確利用國內與國際兩個市場

　　溝通與協調國內與國際兩個市場

　　著眼于產業結構與產品結構合理化

　　做好設備估價、環境保護、技術消化工作，保護民族利益，維護國家安全

6、 跨國公司：通過對外直接投資，在其他國家和地區擁有和控制子公司，從事跨國生產經營活動的企業，其利潤中有相當比例來自國外，政策制定也是基于全球視野，在世界范圍內轉移產品、資本、技術與技術能，實現整體利益最大化。

第六章 企業員工

1、 企業的溝通體系結構：

　　縱向與橫向溝通：縱向溝通，即沿著企業組織管理層次而進行的溝通，包括自上而下的溝通，

　　也包括由下而上的溝通；橫向溝通，即在企業組織管理層次大致相同的部門之間的溝通。

　　內部與外部溝通：內部溝通，即在企業組織體系結構之中進行的溝能，包括各種縱向的與橫向的溝通以及正式的與非正式的溝通渠道；外部溝通，即企業組織與企業的利益相關者之間的溝通，這種溝通發生于企業組織體系框架之外。

　　正式溝通與非正式溝通：正式溝通即為企業組織所設計和規范的溝通，以正式職位關系為基礎；

　　非正式溝通即發生于企業的正式溝通網絡之外、不遵循正式溝通規范。

2、 有效溝通對于企業組織的重要意義：

　　有效溝通是企業管理系統正常運行的基礎，計劃、組織、指揮、領導、控制等均依賴于有效溝通。

　　有效溝通是企業協調與外部環境的關系， 適應變化和靈活調整的前提，也是取得企業的利益相關者理解和支持的途徑。

　　有效溝通是調動企業管理者與員工的積極性，增強企業組織的凝聚力和建設企業文化的重要手段，對于提高企業運轉水平和整體素質具有重要意義。

3、 企業中影響有效溝通的障礙：物質障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙

4、 群體規范、群體目標與群體行為的概念：

　　群體：企業中介于組織和個人之間，由共同目標聯系在一起，成員間有直接與穩定的交往和心理依附關系，具有集體歸屬感，受其他成員及整體影響的一群人。

　　群體規范：群體成員必須遵守的，為大家所公認并接受的行為標準，這種標準大部分不是明文稿規定，而是約定俗成的，違反這種標準為群體及成員所不能容忍。

　　群體目標：群體完成任務的目的，對于群體本身的建立以及群體建立以后的行為起著重要作用。群體目標依據不同標準可以分為外在目標與內在目標，非自愿目標與自愿目標、長期目標與短期目標、現實目標與非現實目標。

　　群體行為：群體內部的各種活動和相互作用，群體活動就是人們利用工具與其他人一起對自然環境所做的工作，如打字、裝配機器、會餐、發布指標和命令等多樣性的行為，群體的相互作用是指人們在活動中所發生的語言與非語言的相互之間的信息溝通與接觸，這種相互作用表現為一個人的活動是受另一個人活動的刺激所引起的。

5、 正式群體與非正式群體：正式群體是根據目標，任務的需要，通過上級組織或職能部門決定并組建的群體。非正式群體是指自然或自發形成的、沒有確定權利與義務的群體。

6、 比較群體需要與個體需要：

　　群體致力于群體目標的實現，個體致力于個體目標的實現

　　群體遵從群體規范，個體遵從個人行為準則或組織規范。

　　群體追求和諧的氣氛與強大的凝聚力，個體追求個人成就與特異表現，因此群體更注重合作與團結，個體更注重競爭與自我表現群體要求組織作出公平的工作安排和對績效的整體評價，而不是特別照顧某一個人或特別突出某一個人；個體則要求組織提供可以施展才干的機會并對績效予承認和充分肯定。

7、 團隊形式普及的原因：

　　某種工作任務的完成需要多種技能和經驗，要求各個方面的人員協同合作

　　組織的環境條件復雜多變，而團隊形式反應迅速，可以快速組合、解散、重組，能夠增強組織的適應性

　　團隊形式便于發揮激勵作用，如促進員工參與決策過程，增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性等

8、 高效團隊的特征：清晰的目標、相關的技能、相互的信任、一致的承諾、良好的溝通、談判與協調能力、恰當的領導、內部支持與外部支持。

9、 群體沖突

　　群體中相互作用各方由于價值體系的差異、資源分配的矛盾，目標與途徑的歧異等原因而引起的行為上的對立和斗爭。

　　個人內沖突，即由于群體的影響，個人內心失調而導致處理上左右為難或行動中前后矛盾。

　　群體內沖突，即群體中個人與個人之間的沖突。這種沖突可能是由于工作引起的，也可能是由工作外的交往引起的，可能是由于利益矛盾，也可能是由于 思想、感情、性格的不和。

　　群體間沖突，即同一組織中不同群體之間的沖突。這種沖突可能發生于同一組織層次的群體之間，也可能發生于不同組織層次之間，還可能發生于非正式群體之間。

10、 不同類型的領導與管理風格

　　獨裁型：員工缺乏基本技能 與紀委訓練，自我控制與自我管理能力差

　　放任型：基礎研究中個人創造性至關重要，領導者只需創造良好環境和做好后勤保障

　　民主型：工作常規化、程序化；組織成員彼此熟悉，發揮工作群體的積極作用可以帶來高昂士氣，提高工作效率

　　參與型：涉及眾多成員和不同方面的利益關系，需要協商一致，形成共識，否則影響企業運行效果。

11、 企業所面臨的創新與變革：

　　企業外部環境的變化：市場需求的變化、競爭態勢的變化、價值觀念的變革、政策法令的變化、國際因素的變化、文化傳統的變革、社會運動與壓力集團的活動。

　　企業組織自身的變化：企業戰略的變化、生產方式的變革、目標市場的變化、管理方式的變革、組織結構的調整、技術引進與創新、產品或服務的創新、企業發展造成的變化。

12、 創新與變革背景下的企業行為

　　創新與變革是一個持續不斷的過程，伴隨企業成長與發展的始終

　　創新與變革意味著企業內部各要素之間以及企業與環境之間平衡關系的破壞，要求企業不斷作出調整以適應變化

　　企業應對創新與變革的挑戰，關鍵在于克服慣性，打破常規，與各種保守力量和既得利益作斗爭，謀求建立動態的，總體的新的平衡關系。

　　企業面臨創新與變革，首先應當積極調整企業的學習過程，從漸進的、定型的、僵化的學習轉入飛躍的、革新的、創造性的學習；其次應當利用創新與變革造成的壓力與動蕩，激發組織與個人的潛在能量，增強企業組織的活力與應變力。

13、 激勵在企業管理中的功能：

　　激發和調動員工的工作積極性

　　將員工的個人目標導向實現企業組織目標的軌道

　　增強企業凝聚力，促進企業組織各部分的協調統一

14、 人力資源及其開發和配置對于企業的重要意義

　　企業是由人組成的團體，企業運行依賴于人的活動

　　人力資源在企業各資源要素中居于首位，是企業最重要的資產

　　人力資源開發與配置是企業組織有效活動的保證，否則企業只能是一堆特質與制度的僵化集合

　　人力資源開發與配置也是企業組織學習與變革的過程，是企業不斷適應環境變化、謀求長遠發展的基礎。

第七章 全面質量管理

1、 培訓與開發對于企業質量活動有何重要意義？

　　人是質量活動的主體，人的素質與意愿決定著企業質量活動的水平與效率

　　企業的質量意識以人為載體，質量組織以人為基礎，質量技術與方法以人為依托，質量戰略以人為保證，質量標準靠人來貫徹，忽視人的因素，企業的質量活動就失去了生命。

　　企業質量管理的目的在于保證并不斷提高產品質量，而產品質量又要依靠工作質量來保證，工作質量則要依賴于人的因素的水平與狀態。

　　培訓與開發提高了企業員工的素質，并且促使其外化為具體的行動，也就是說使人既具備了從事質量活動的客觀基礎，又強化了其從事質量活動的主觀動機，從而使企業的質量活動真正開展起來并不斷走向深入。

2、 “培訓”側重于教育，即通過學習、實踐提高人員素質，使之能夠勝任特定崗位的工作，具體包括三個方面內容：質量意識培訓、質量知識培訓、質量技能培訓

　　“開發”側重于激勵，即通過建立某種機制、組織某些活動、構造成某種氛圍而調動員工的積極性、主動性、創造性，使之愿意為企業質量管理工作貢獻最大力量，具體包含三個方面內容：激勵機制、儀式活動、企業文化

3、 質量改進與質量控制有何區別？對于企業的意義何在？

　　首先：質量控制是針對偶發性缺陷而采取的質量活動，即對突發性的質量波動，查找原因，采取改正措施，使質量水平回到原有水平，質量改進是針對經常性缺陷而采取的質量活動，即對經常發生長期存在的，被認為是正常性的質量波動，進行深入分析，采取系統措施，突破原有質量水平而達到一個嶄新水平。

質量改進的意義：

　　質量改進針對經常性缺陷而采取系統措施，可以推動有關部門質量職能的進一步落實，促進企業質量管理整體水平的提高。

　　質量改進能夠推動企業不斷改進老產品、開發新產品，可以增強企業的市場競爭能力與環境適應能力，有利于企業長遠發展。

　　質量改進以科學試驗、工藝研究為基礎，能夠促進企業的技術進行，積累技術信息資源，提高研究開發水平。

　　質量改進通過提高工序能力，降低不合格品率，減少了內部損失成本，增強了產量，提高了產品價值，促進了企業經濟效益的提高質量改進提高了產品質量，取得了顧客信任，有利于擴大銷售、提高市場占有率，也有利于建立和增強商業信譽，積累無形資產，對于改善經營環境，增強企業實力具有重要意義

4、 外部質量控制：供應商方面、經銷商方面、新聞媒體方面、政府方面、顧客方面

　　內部質量控制：組織結構、技術方法、質量體系、人員培訓、企業文化

5、 質理管理發展的三個階段：質量檢查管理階段（從20世紀初到40年代）；統計質量管理階段（從40年代到50年代）；全面質量管理階段（從60年代至今）

6、 全面質量管理的內涵：

　　全面的質量管理。包含產品質量、工序質量和工作質量三方面的管理

　　全過程的質量管理，即貫穿于市場研究、開發、設計、工藝、采購、生產、檢驗、銷售、服務等各個階段和步驟的質量管理

　　全員的質量管理，即企業所有人員均參與其中的質量管理，而不是局限于專職質量人員的質量管理。全員的質量不僅體現于員工的質量意識與質量素質之中，還落實在員工的質量責任與質量活動上。

　　全企業的質量管理，即質量管理不是質量部門一家的事情，而是企業的各個職能部門、各個管理層次共同開展的質量管理，是各部門、各層的不同內容、不同重點的質量管理活動的協同作用。

7、 全面質量管理的指導思想：

　　效益第一，即全面質量管理是為提高企業的經濟效益與社會效益服務的，而不是為質量而質量

　　顧客至上，即全面質量管理的出發點與歸宿點是為了滿足顧客的需要，視顧客為上帝，一切活動均圍繞顧客而展開

　　預防為主，即事先預防重于事后把關，質量管理的重點在于過程而不在結果，將質量問題消滅于形成過程中之中，做到“防患與未然”

　　實證運作，即質量活動的水平、問題等均依據可計量、可操作的數據信息與客觀標準進行，而不是主觀臆斷或抽象籠統地實施與開展管理活動。

8、 質量的概念：

　　質量是反映產品或服務滿足明確或隱含需要的能力的特征與特性的總和。這一定義需要做如下說明：

　　所謂“需要”，可能是明文規定，如在合同環境下，也可以是隱含默示的，如在其他非合同條件下（典型的是市場環境）

　　需要一般被轉化為有規定準則的特征和特性，從而便于識別與衡量，因此需要一般具體化為可用性、安全性、可獲得性、可靠性、可維修性、經濟性與環境等若干方面。

　　質量包含兩個方面，一是主觀評價，即產品或服務給需要的主體提供的效用；二是客觀規范，即產品或服務所符合的經濟技術指標

　　從顧客角度看，產品或服務的質量主要體現于以下的方面：價格、交貨條件、適用性

9、 質量的重要性：

　　質量是企業的生命：質量是市場競爭的重要武器，是企業加強和鞏固市場地位、保持和擴大市場份額的基本手段；質量是樹立企業形象、提高商業信譽、積累無形資產、增強企業實力的根本保證；質量是獲取利潤、增加積累、提高效益、謀求發展的前提的條件。

　　質量是國家實力與民族素質的反映，是國際競爭的武器，是國際市場的通行證

　　質量是社會經濟發展的戰略因素，是經濟增長、技術突破、管理升級與社會進步的推動力量與制約因素。

10、 質量成本可以分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本

　　質量收益可以分為：銷售收入、成本費用節約、無形資產積累