一、簡述科學管理理論的主要內容？ 

答：1、通過制定工作定額提高勞動生產率； 

2、為每項工作挑選“第一流的工人”； 

3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器、材料，并使作業環境標準化；（標準化原理） 

4、采用鼓勵性的計件工資報酬制度； 

5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高勞動生產率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協作，為提高勞動生產率共同努力； 

6、把計劃職能（管理職能）同執行職能（實際操作）分開； 

7、推行職能制和直線職能制； 

8、組織機構上的管理控制原理。 

二、簡述企業組織設計的主要內容？ 

答：1、職能分析和職位設計； 

2、部門化和部門設計； 

3、管理層次和管理幅度的分析以及設計； 

4、決策系統的設計； 

5、橫向協調和聯系的設計； 

6、組織行為規范的設計； 

7、控制系統的設計； 

8、組織變革和發展的規劃。 

三、簡述法約爾的經營六職能和管理五要素理論？ 

答：（一）經營六職能： 

1、技術活動； 

2、商業活動； 

3、財務活動； 

4、安全活動； 

5、會計活動； 

6、管理活動。 

（二）管理五要素： 

1、計劃； 

2、組織； 

3、指揮； 

4、協調； 

5、控制。 

四、組織結構的要素有哪些？

答：組織結構的要素：在組織結構設計時，就組織內部而言，所要考慮的關鍵因素或者主要方面。 

概括的講，管理者在進行組織結構設計時，必須考慮的一些關鍵因素： 

1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；4、指揮鏈；5、集權和分權；6、正規化；7、職位界定；8、職位描述。 

五、簡述管理跨度及其影響因素？ 

答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一個上級直接監管的下級人員的數量。由于管理者受自身知識、能力、經驗的限制，能有效管理的下屬是有限的。 

一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面： 

1、管理者的能力——管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。 

2、被管理者的水平——被管理者能力強，素質高，管理跨度可以大一些。 

3、工作性質——工作復雜多變，需要的監管工作量大，管理跨度小一些。 

4、溝通的有效性——溝通渠道暢通、準確，管理跨度可以大些。 

5、監管手段——監管手段先進，管理跨度可以大一些。 

6、管理層次的高低——組織的高層管理者主要承擔重大的、復雜的策略性問題的決策，管理跨度應小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應大一些。

六、企業的組織結構形式分為那幾種類型？ 

答：按照業務經營部門職責權限的大小以及業務經營部門與職能管理部門之間的關系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業部型、矩陣型、多維型、網絡型。 

七、簡述職能型結構？

答：職能型結構——當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構，也被稱為職能制結構。參謀部門能夠對直線型經理下達指令這樣一種關系被稱為職能關系。 

隨著企業規模的擴大，需要進一步分工，以發揮專業職能部門的作用，于是產生了職能型的組織結構形式。 

但是，由于職能制存在多頭領導的缺點，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。 

八、簡述事業部型結構？（2004）

答：事業部型——在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式，一種分權制的組織，為規模巨大的企業所采用。 

該類組織結構形式的主要特點是： 

1、按照產品、地區或者市場劃分事業部； 

2、事業部相對獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權； 

3、總公司的最高管理層有人事決策、財務控制、規定價格幅度和監管等大權，并利用利潤等指標，對事業部進行控制。 

九、簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法？ 

答：（一）引起疲勞的原因： 

1、作業強度大?。?nbsp;

2、作業速度； 

3、作業持續時間的長短； 

4、環境條件； 

5、作業時刻；（夜班、白班） 

6、操作者身體素質； 

7、 勞動態度。 

（二）防止疲勞的方法（措施）： 

1、建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業負荷，避免長期差負荷工作。 

2、創造一個適宜的工作環境，使勞動者避免在惡劣的環境中工作。 

3、合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復勞動，使操作活動安全方便。 

4、改進操作方法，科學地選擇作業速度和作業姿勢，盡可能做到省時、省力。 

5、加強工作的計劃性和預見性，使工作保持良好的節奏。 

6、在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。 

7、團結互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉移和減輕身體的疲勞。 

十、簡述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？

答：利克特在1950—1970年期間曾長期擔任美國密歇根大學研究中心主任，對企業的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為： 密歇根研究。 

利克特根據研究結果提出了4種制度的組織理論（4種領導方式類型）：專權的命令式、溫和的命令式、協商式、參與式。 

前三種制度可以統稱為權力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。 

利克特認為，對人的激勵形式有經濟激勵、安全激勵、自我激勵、創造激勵。 

十一、論述正式和非正式群體的類型（案例）！ 

答：正式群體——根據目標和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。如：企業中的車間、班組。 

正式群體的類型：命令型群體、任務型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。 

非正式群體——自然或者自發形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎而建立的群體。 

1、利益型群體——為了某個大家共同關心的目標而走到一起所組成的群體。 

2、友誼型群體——在共同的興趣、愛好、地緣關系基礎上形成的群體（工作之外形成的）。Eg：年齡相近、支持某個球隊、政治觀點相同、一起驅車上班。 

3、傳統關系型群體——建立在血緣、地緣、業緣等關系上的群體。Eg：親戚、老鄉、同學、戰友。 

4、壓力組合型群體——因外部驅動力或壓力作用而形成的群體。 

案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養和提高素質，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關系；必要時，請求正式的或者非正式的權威人員進行協調。

十二、簡述群體發展的5階段模型？ 

答：該理論認為，群體的發展要經過5個階段的標準程序，即：形成階段、振蕩階段、規范化階段、執行任務階段、中止階段。 

十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統？ 

答：他和他的同事在哈佛大學社會關系實驗室進行了試驗，這是社會科學家首次以系統的方式對群體中的個體行為進行的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統——“交互作用過程分析理論”。 

羅伯特-寶爾斯的主要貢獻： 

1、提出了12種人類行為類型；（群體功能理論） 

2、提出了群體面臨的共性問題是內部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。 

3、他發現了一個規律：群體中單個成員的行為可以分為四大類（a.在社會情感方面的積極行為、b.任務相關行為、c.與任務相關的咨詢行為、d.社會情感方面的否定行為），四類行為在不同類型的群體中所發生的概率是基本相同的。 

4、指出了“角色區別”是群體中的一個一般特征。 

十四、簡述領導者職能和管理者職能？ 

答：領導者職能——為使群體高效運作，領導者或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務相關的活動，是各類領導者的主要職責及工作內容在理論上的概括。 

管理者職能——在管理活動中所應當作的事情。一般認為，管理者職能有4項：計劃、組織、指揮（領導）、控制。 

十五、簡述領導者的一般職能？ 

答：1、完成任務職能：分配任務、安排工作、配備人員等活動，其目標是為完成預期的工作任務，實現預定的目標。 

2、群體維持職能：協調內部沖突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標是維系群體的良好關系和高昂的士氣。 

十六、簡述管理的4項職能？

答：1、計劃職能：確立企業目標及實現企業目標途徑和方法的活動，是管理過程的起點。 

2、組織職能：對實現企業目標的各種要素及人們在經濟活動中的相互關系進行組合和配置的活動。 

3、指揮職能：管理者或管理機構，通過下達各種信息（命令、工作意見），來調度和引導下級實現計劃的活動。 

4、控制職能：糾正偏差、保證目標實現的活動。

十七、簡述根據下屬成熟度的不同階段，應當采用的領導類型？ 

答：1、命令型；（高工作、低關系） 

2、說服型；（高工作、高關系） 

3、參與型；（低工作、高關系） 

4、授權型。（低工作、低關系） 

赫塞—布蘭查德模型（情景領導理論、領導生命周期理論）： 

1、該理論1966年首先由美國的科曼提出，其后由美國的赫塞&布蘭查德加以發展。 

2、基本觀點：領導者的風格應適應其下屬的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依據下屬的成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導的成功。 

3、主要內容：該理論認為，領導的有效性是由工作行為、關系行為、下屬的成熟度3個因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領導的生命周期：“高工作、低關系”——“高工作、高關系”——“低工作、高關系”——“低工作、低關系”。 

根據下屬成熟度的不同階段，應采用的領導類型有：命令型、說服型、參與型、授權型。 

十八、簡述領導風格的基本類型？ 

答：領導風格——在指導和影響下屬的過程中，領導者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領導風格，受到領導者個人因素、被領導者的素質、情景因素的影響。根據領導的兩種職能（完成任務職能、群體維持職能），有兩種基本的領導風格： 

1、任務導向型的領導風格——具有這種風格的領導者密切監督員工以確保任務的圓滿完成，完成任務被置于員工成長和員工滿意感之上。 

2、員工導向型的領導風格——具有這種風格的領導者把重點放在激勵而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關系，通常允許員工參與對其有利害關系問題的決策過程。 

當然，以上兩種領導風格并不是截然分開的。對于大多數領導者而言，兩種風格都具備一些，只不過他們對任務或員工常常各有不同的側重。 

十九、簡述領導風格的具體類型？ 

答：1、獨裁型領導風格——決策權基本集中在最高領導者的一種領導類型。（屬于高工作、低關系的領導方式） 

適用于：規模較小、下屬素質較差的企業。 

2、民主型領導風格——除了少數重大問題由領導者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領導類型。（高工作、高關系） 

適用于：規模較大、部門較多、下屬的素質較高的企業。 

3、參與型領導風格——民主型領導風格的一種特殊形式，其主要特點是大多數決策是在同下屬協商一致的基礎上達成的，把人際關系的協調放到首位。（高關系、低工作） 

適用于：員工凝聚力較強、素質較高的企業。 

4、放任型領導風格——決策權基本授予下屬，領導者主要負責指導、協調、激勵職能的一種領導類型。（低工作、低關系） 

適用于：高科技、需要創造性工作的部門、下屬素質較高的單位。 

二十、溝通雙方存在的障礙主要表現在那幾方面？ 

答：1、“歸因”帶來的盲目推斷。 

a.“刻板印象”——將群體進行分類，然后根據不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。（如：認為某地區的人是庸俗的，Marry是該地區的人，就推斷Marry是庸俗的） 

b.“暈輪效應”——當假設某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征。（如：男性招聘人員會認為一個求職秘書職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認為口才好的求職者必然高智商和勤勉——但事實往往并非如此） 

2、投影帶來的溝通困難。（將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺產生失真） 

3、溝通焦慮——在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。 

4、缺乏了解。 

5、個性差異。 

6、群體成員資格差異。 

7、語言理解不同。 

8、忽略非語言提示。 

9、語法不夠準確。 

10、缺少溝通機會。 

11、認知差異（最常見）。 

12、認識上的偏見。

二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？（了解） 

答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難； 

2、地理位置引起的溝通困難； 

3、組織關系不明確帶來的困難； 

4、部門之間不合作帶來的溝通困難； 

5、建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因； 

6、場景與背景也將影響著溝通； 

7、信息過載給溝通帶來的困難。 

二十二、簡述在企業中影響有效溝通的障礙有哪些？（了解）

答：物質障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。 

二十三、簡述發送者和接收者存在的障礙？ 

答：1、發送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應性。 

2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。 

二十四、簡述正式與非正式溝通網絡及其類型？

答：1、正式溝通網絡——一般是垂直的，它遵循權力系統，并只進行與工作相關的信息溝通。 

正式的小群體溝通網絡及有效性指標： 

指標 鏈式網絡（嚴格遵循正式的命令系統） 輪式網絡（把領導者作為所有群體溝通的核心） 全渠道式網絡（允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通） 

速度 中 快 快 

精確性 高 高 中 

領導者的出現 中 高 無 

成員的滿意度 中 低 高 

2、非正式溝通網絡——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。 

小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。 

二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？ 

答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創的“激勵因素（滿意）—保健因素（不滿意）理論”。 

保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環境等方面。 

激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調動內在的積極因素。 

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。

二十六、簡述強化理論？ 

答：1、“強化理論”由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。 

該理論認為：可以通過對個人工作環境的專門設計，并對業績好的加以贊揚，而對業績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。 

2、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立： 

目標設置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。 

強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。 

3、強化理論的基本觀點是： 

A.把行為看成是由環境引起的； 

B.認為不必關心人們的內部認知活動，控制行為的因素是外部強化物； 

C.行為結束之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。 

二十七、簡述強化行為的方法？ 

答：1、積極強化——當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。 

2、消極強化——當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。 

3、懲罰——為了減少不良行為而導致的不愉快情境。 

4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。 

積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反應，增加了其重復的可能性。 

二十八、簡述決策的過程？ 

答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發現問題、分析問題、解決問題的系統分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標、提出備選方案、選擇方案、執行決策、分析執行結果。 

二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優缺點？

答：群體決策——由群體的多數成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。 

（組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等） 

（一）群體決策過程包括： 

1、診斷和確定問題； 

2、尋找可供選擇的解決辦法； 

3、分析、比較、做出決策。 

（二）群體決策成功的影響因素： 

1、個人的控制支配。 

2、小群體意識——不合理的過分追求群體內部一致性的現象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。 

3、極化現象（極端型轉移）。 

（三）群體決策的優缺點： 

1、優點——提供更完整的信息、產生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。 

由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執行。 

2、缺點——消耗時間、少數人統治、屈從壓力、責任不清。 

在決策的速度和創造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現從眾行為和責任不清。 

（了解）三種決策類型： 

1、確定型決策——各種方案只有一種確定的結果。 

2、風險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發生概率情況下所進行的決策。 

3、不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結果又是未知的，只能靠決策者的經驗判斷而做出的決策。 

三十、簡述改善群體決策的措施？ 

答：1、群體領導人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。 

2、在把問題交付群體進行決策討論時，領導人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。 

3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。 

4、如果需要，群體領導人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。 

5、當對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設法創造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。

三十一、簡述壓力產生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因） 

答：（一）工作上的壓力： 

1、工作性質不適合個人的興趣與能力； 

2、工作環境不利于工作的順利開展； 

3、角色模糊； 

4、工作崗位因素； 

5、人際關系因素； 

6、挫折因素。 

（二）組織上的原因： 

1、組織的管理方式； 

2、組織結構因素； 

3、 組織的領導作風； 

4、組織的運行周期（初創、成長、成熟、衰退）。 

（三）其他因素（非工作因素）： 

1、環境因素——經濟環境因素；政治環境因素；技術環境因素；社會環境因素。 

2、個人因素——家庭中的人際關系；家庭的經濟開支；個性特點（生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標期望） 

三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？ 

答：壓力緩和劑——對壓力的適應能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。 

影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經驗與學習。 

（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?； 

心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）； 

行為癥狀（攻擊、退化、固執、冷漠）。 

三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？ 

答：（一）員工個人減輕壓力的途徑： 

1、科學管理時間； 

2、加強體育鍛煉； 

3、進行放松訓練； 

4、擴大社交網絡。 

（二）組織方面減輕壓力的途徑： 

1、加強人事遴選和工作安排； 

2、設置可行的目標； 

3、重新設計工作； 

4、提高員工的參與決策水平； 

5、加強組織溝通； 

6、為員工增加身心健康項目（方案）； 

7、改善人際關系； 

8、改善管理制度和管理方法； 

9、進行必要的心理治療。 

三十四、簡述處理沖突的方法？ 

答：1、第三者裁決； 

2、妥協； 

3、拖延； 

4、和平共處； 

5、壓制沖突； 

6、轉移目標； 

7、教育； 

8、重組群體。

三十五、簡述變革的動機？

答：1、勞動力性質的變化； 

2、技術水平的不斷提高； 

3、經濟沖擊； 

4、競爭的加劇。 

三十六、簡述變革過程的構成要素？ 

答：1、確認問題； 

2、識別原因； 

3、形成變革動機； 

4、進行變革； 

5、管理變革過渡階段； 

6、支持和評價變革。 

三十七、簡述變革的類型&變革的方式？（了解） 

答：1、變革的類型——結構變革、技術變革、工作環境變革、人員變革。 

2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革（理想）。 

三十八、簡述變革的阻力？ 

答：1、個人方面的阻力：習慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認識模糊性。 

2、組織方面的阻力：相關部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權力關系的威脅。 

變革阻力的表現形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。 

三十九、風險型決策方法的應用： 

例題：某企業為了適應市場需要，擬擴大生產能力，有如下3個方案： 

1、對現有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉包。其決策收益見“表1”。 

要求：根據期望值標準對以上方案進行選擇。 

表1 

市場狀態 高需求 中需求 低需求 無需求 

概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1 

1、改造 50 25 -25 -45 

2、新建 70 30 -40 -80 

3、轉包 30 15 -10 -10 

解：根據以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值最大的為最優方案。計算公式： 

不同方案的期望值 = ∑不同自然狀態的概率 ×該狀態下的收益值 

方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（萬元） 

方案1的收益期望值 = 32（萬元） 

方案1的收益期望值 = 17.5（萬元） 

比較可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案為最優方案。